Vergaderen op het werk? Zie het als therapie

Patrik Hall heeft het helemaal gehad met vergaderen. De professor in politieke wetenschappen aan de Universiteit van Malmö noemt meetings ‘pure therapie’. Een spraaksessie, zonder dat er beslissingen worden genomen. “Mensen praten graag en het helpt hen een rol te vinden voor zichzelf.”

Hall deed met zijn team onderzoek naar de vergadercultuur. Volgens hem zijn die meetings frequenter geworden: naarmate er meer management- en andere strategische jobs in een bedrijf bij komen, stijgt het aantal vergaderingen. Maar, zegt hij, worden er desondanks weinig beslissingen genomen. Vergaderen als doel op zich, als het ware?

Professor Dirk Buyens, wellicht dé autoriteit in ons land op het vlak van human resources management, glimlacht bij de stelling. “Ik kan dat deels onderschrijven, maar ik kan het ook verklaren”, zegt de oud-decaan van de Vlerick Management School. “Een organisatie vandaag is veel vlakker dan vroeger, toen de baas zei ‘zo zal het zijn’. We zijn niet meer gewend aan het blindelings volgen van orders, we hechten meer belang aan overleg. Ook in onze privé: we beslissen samen met de kinderen waar de vakantie naartoe gaat, terwijl vroeger onze ouders zeiden dat we naar Frankrijk gingen. Punt. En die inspraakcultuur heeft gevolgen voor meerdere momenten van overleg.” 

Veel minder top-down

Jacqueline Brassey, adjunct-professor hr, Leiderschap en ontwikkeling aan de universiteit van Madrid en de Vrije Universiteit Amsterdam, beaamt. “We zien de afgelopen jaren een andere manier van werken, die veel minder hiërarchisch en top-down is, en dus meer gericht op verbinden, flexibiliteit en netwerken. In de huidige maatschappij is hiërarchisch werken niet meer toereikend”, zegt de Nederlandse. “Een belangrijk onderdeel daarvan is dat we vaker bij elkaar komen in meetings, vervolgens in de praktijk testen en weer verbeteren. Dat is een continu proces, en vereist ook een verandering van organisatiecultuur.”

Goed, we vergaderen dus meer, maar Hall komt tot de vaststelling dat het geen moer uithaalt. De rollen van de mensen rond de vergadertafel zijn niet goed gedefinieerd, de hiërarchie niet zo duidelijk, met als gevolg dat meer mensen niet goed weten wat ze er feitelijk moeten doen. En bijgevolg worden er geen beslissingen genomen. Het heeft voor Hall meer iets van een therapeutische sessie. 

“Persoonlijk vind ik ‘therapie’ te ver gaan”, reageert Brassey. “Ik vind het wel interessant om te zien dat managers onzeker zijn. Dan is de reflex om zich wat onder de radar te houden.” Dirk Buyens: “In Aziatische culturen is het nog erger, daar kunnen ze wéken, soms maanden vergaderen over een thema. Maar een keer de beslissing is gevallen, dan gaat iedereen erachter staan.” Het punt is dat de baas niet blindelings wordt gevolgd, zegt Buyens. “En dus moet er meer tijd worden gestoken in overleg. Omdat mensen het gevoel zouden krijgen dat ze inspraak hebben, vandaar het therapeutische aspect.” 

Groepsdynamiek

Voor Buyens hangt veel af van wat de bedoeling is van de vergadering. “Beslissingen nemen, inspraak vragen, of is het louter mededelen van wat er eigenlijk al beslist is?” Verschillende zaken voor Buyens, die glimlacht dat je zoiets als een groepsdynamiek niet mag onderschatten. “Als de baas een inhoudelijk punt maakt, en jij beaamt, dan voeg je feitelijk niks toe aan de vergadering. Maar je bekent wel kleur, de baas weet: die heb ik achter mij.” 

Dat manipulatieve kan soms rare vormen aannemen: wie mag bijvoorbeeld een vergadering beleggen, en wie moet daar allemaal bij aanwezig zijn. “Het is een vorm van machtsstrijd. Wie neemt het woord? Waarom iemand iets zegt is dan vaak belangrijker dan wat iemand zegt”, zegt Buyens. 

Hall omschrijft dat ook in zijn onderzoek. Het echte doel van dergelijke bijeenkomsten zou kunnen zijn om de autoriteit van een organisatie te laten gelden, zodat werknemers eraan worden herinnerd dat ze er deel van uitmaken.