‘Mensen zijn flexibel als het in hun voordeel is’: bedrijven denken na over thuiswerk na corona

Hoe gaan Belgische werkgevers werk organiseren in een samenleving die niet meer gegijzeld wordt door het coronavirus? Uit een rondvraag van De Morgen bij grote Belgische werkgevers uit verschillende sectoren worden al snel twee zaken duidelijk.

Eén: we gaan niet terug naar de situatie van voor de uitbraak van de coronapandemie. Werkgevers en werknemers hebben ervaren dat dagelijks aanwezig zijn op de werkvloer niet nodig is om de boel draaiende te houden. Zelfs een werkgever als Colruyt Group, waar telewerken tot op dat moment niet bestond, bevestigt dat een hybride vorm de toekomst is. Twee: we hebben allemaal kunnen vaststellen dat fulltime thuiswerken verre van ideaal is.

Hoe ziet het ideale compromis er dan uit? De neiging ontstaat om een eenvoudige, rigide tussenvorm van beide situaties te bedenken. Denk: een dag of drie op kantoor en een dag of twee van thuis uit werken, of omgekeerd en opgelost.

Maar zo eenvoudig is de puzzel jammer genoeg niet. 

“Thuiswerken of op kantoor werken? Daar draait het ook helemaal niet om”, zegt Tom Auwers, voorzitter van de federale overheidsdienst Volksgezondheid. Hij schreef in 2012 samen met voormalig topambtenaar Frank Van Massenhove het boek De collega’s werken thuis met de alleszeggende ondertitel: Kies zelf waar, wanneer en hoe je werkt.

Destijds zorgden zij voor een revolutie bij de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid. De prikklok, overuren en bijbehorende recuperatie gingen de vuilnisbak in. “Het devies luidde toen al: wees regisseur van je eigen werk”, zegt Auwers. Heel wat van de redeneringen die je vandaag hoort over waarom en hoe je telewerk al dan niet organiseert, staan in het boek van Auwers.

“Heel wat mensen hebben in de voorbije periode kunnen ervaren dat er wel degelijk een aantal voordelen kunnen zijn aan telewerken: de reistijd valt weg, het concentratieniveau stijgt – in de veronderstelling dat kinderen naar school kunnen –, en het heeft geen nut meer om nutteloze overuren te sparen”, zegt Auwers.

De organisatie die hij vandaag leidt, de FOD Volksgezondheid, had de coronapandemie niet nodig om te beseffen dat werknemers niet slechter functioneren als ze de mogelijkheid krijgen om drie dagen per week thuis te werken. “Ik noem dat de kracht van afwezigheid,” zegt Auwers, “een allusie op de veronderstelling dat aanwezig zijn op de werkvloer betekent dat je ook effectief aan het werk bent.”

Knuffelcultuur

Toen Auwers zijn pleidooi hield voor telewerk was de eerste iPad nog maar net geïntroduceerd. Om maar te zeggen: de technologische infrastructuur om mensen te laten werken waar en wanneer ze dat willen, stond nog helemaal niet zo ver als vandaag.

“Vroeger stonden zowel werkgevers als werknemers sceptisch ten opzichte van technologie zoals Google Drive of Microsoft Teams”, zegt managementprofessor Frederik Anseel (University New South Wales/UGent). “Na de coronapandemie zijn die helemaal ingeburgerd. Alles is mogelijk. Die ervaring zal de druk om telewerk te verankeren in organisaties alleen maar vergroten.”

Bedrijven zoals Proximus, DPG Media, Colruyt Group of Accent Jobs zijn volop bezig om de toekomst van werk voor te bereiden. Zelfs voor retailers zoals Colruyt of uitzendbureaus zoals Accent Jobs, waar winkels of kantoren om klanten te ontvangen een cruciale rol in hun kerntaken spelen, zal telewerken een gewoonte blijven.

Anouk Lagae, die aan het begin bij de tweede golf – in oktober 2020 – CEO werd bij Accent Jobs, heeft zelf kunnen ervaren hoe belangrijk technologie was om van thuis uit in een nieuw bedrijf en een nieuwe sector de weg te vinden. “De toekomst is fygital (een marketingwoord dat de mix tussen fysiek en digitaal aanduidt, FE)”, zegt Lagae. Ze heeft nog maar een fractie van de ongeveer 1.100 nieuwe collega’s in levenden lijve ontmoet. “Ideaal is dat niet, dus ben ik maar beginnen te vloggen, zodat mijn collega’s een beeld krijgen van wie ik ben en waar ik voor sta.”

Eens corona het nieuws en ons leven niet meer domineert, blijft Lagae misschien wel video’s maken. Al hoopt ze toch vooral de knuffelcultuur, waar iedereen in onlinemeetings de mond van vol heeft, echt te leren kennen. “Wat ik mis als CEO, en als mens tout court, zijn de spontane momenten. Dat kan gaan om wat smalltalk om oprecht te weten hoe het met iemand gaat. Het kan ook de ideale manier zijn om iemand te laten weten dat je zijn of haar werk apprecieert.”

Lagae hecht veel belang aan cultuur op de werkvloer. Ze is trots op de eerste plaats die Accent Jobs haalde op de ranglijst van het Great Place to Work-instituut, een onderzoeks- en adviescentrum dat werkgevers ondersteunt om de beste werkomstandigheden te ontwikkelen. “Weet je wat de grootste verandering is die technologie meebracht? Niet de gebruiksvriendelijke tools, maar de verschuiving in de toegang tot informatie.”

Hoe hoger je vroeger opklom in een organisatie, hoe meer informatie je ter beschikking had, hoe meer je verdiende. “Technologie heeft de toegang tot informatie op de werkvloer gedemocratiseerd. Iemand onderaan de ladder kan dankzij het internet sneller op de hoogte zijn van een nakende overname in zijn sector dan iemand in de bestuursraad.” Dat zorgt volgens Lagae voor een belangrijke evolutie op de werkvloer: “Als leidinggevende heb je minder controle. Goeie leiders vandaag zijn niet goed in controle uitoefenen, maar in vertrouwen geven.”

Explosie aan mailverkeer

Corona heeft een turbo onder die evolutie gezet. Lagae ziet hoe werknemers met veel gevraagde vaardigheden zich maar al te bewust zijn van hun positie. “Werkzoekenden of kandidaten zijn erg veeleisend op vlak van werkomstandigheden. Krijgen ze voldoende vrijheid? Hoe organiseren ze hun werk? Waar en wanneer werken ze? En is er een mogelijkheid om op de een of andere manier te groeien?”

Die drang naar vrijheid, of noem het de droom om regisseur te blijven van je eigen leven, zorgt bij werkgevers voor enige ongerustheid. Kunnen al die regisseurs samen wel een samenhangend project verwezenlijken? Aan de top van bedrijven is men als de dood dat er geen gemeenschappelijk groepsgevoel meer zou zijn, dat de collectieve missie verloren zou gaan.

Het valt op hoe bedrijven in de denkoefening over telewerk de link leggen met bedrijfscultuur. Wie zijn we? Waar staan we voor? Wat zijn onze waarden? Eens die bepaald en duidelijk zijn, proberen bedrijven een kader te creëren waarin het mogelijk moet worden om telewerk te organiseren.

“Het is een veel voorkomende denkfout”, zegt professor Anseel, die bedrijven en organisaties adviseert. “Ken jij de waarden van het bedrijf waarvoor je werkt? En als je ze kent, gaan ze veel verschil maken voor hoe je wenst te werken in de toekomst?” Volgens Anseel is het veel efficiënter om energie te stoppen in het gedrag van werknemers. “Trouwens, als je al die waardebepalingen van die bedrijven op elkaar legt, dan zie je haast geen verschil. Bedrijven die denken dat ze uniek zijn, dwalen.”

Inzetten op gedrag, dus. Maar hoe doe je dat?

Mario Santy, expert van het advieskantoor BDO, geeft een voorbeeld uit de praktijk. In deze coronacrisis hebben veel mensen een explosie aan mailverkeer ervaren. Ook in organisaties waarbinnen veel getelewerkt wordt kan dat een vervelend neveneffect worden.

“Ik adviseer organisaties om op teamniveau, dus met de mensen met wie je nauw samenwerkt, een aantal stand-upvergaderingen te houden.” Dat zijn korte, krachtige ervaringen waarin iedereen kort meedeelt waar hij of zij mee bezig is en wat er al dan niet vlot lukt. “Op die manier vermijd je onnodig mailverkeer en orchestreer je menselijk contact. Ook kun je zo’n vergadering perfect digitaal doen.”

Vervreemding

Het komt er volgens mensen zoals Santy en Anseel op neer om binnen teams duidelijke afspraken te maken. Wanneer moet iedereen beschikbaar zijn? Is het oké wanneer iemand onder de middag gaat joggen? Hoeveel keer per maand zien collega’s elkaar fysiek? Zeker bij het hybride werken is het cruciaal om teamafspraken te maken en hier een systematiek in te brengen.

“Dat klinkt redelijk logisch, maar onderschat de complexiteit van dit soort afspraken niet”, zegt Anseel. Mensen blijven mensen. “Als je verschillende teams hebt binnen een organisatie die verschillende afspraken maken, is er een kans op jaloezie.” Dat is nog het minste. “Heel wat mensen zien gemaakte afspraken binnen een team als een verworven recht.”

Werknemers tonen zich heel flexibel als er beslissingen in hun voordeel uitdraaien. “Maar als een nieuw project het vergt dat je meer naar het werk komt, moet je ook flexibel zijn.” Het heeft dus geen zin al dat telewerk en die andere afspraken in steen te beitelen en in een hip charter te gieten. Er zal in de komende weken, maanden en zelfs jaren veel over de manier van werken onderhandeld worden. “Het grote risico is dat werkgevers dat op den duur beu zijn en uiteindelijk beslissen om iedereen terug naar kantoor te sommeren”, zegt Anseel.

Bedrijven die nu hoog van de toren blazen dat ze het nieuwe werken hebben uitgevonden, kunnen maar beter wat voorzichtigheid inbouwen. In marketingpraatjes hoor je bedrijven met veel poeha vertellen dat hun hoofdzetel een ontmoetingsplek wordt waar het van de creativiteit zal bruisen.

“Het gevaar schuilt in het feit dat je mensen die thuis geen ideale werkplek hebben op die manier in moeilijkheden brengt”, zegt Tom Auwers. “Als werkgever heb je de plicht om een inclusieve plek te maken waar iedereen kan functioneren. Ik heb thuis een bureau waar ik kan thuiswerken, maar iemand die in een arbeiderswoning leeft, heeft die luxe niet.”

Toch gelooft hij als geen ander dat werkplekken na de coronapandemie qua invulling zullen evolueren. “Er komen sowieso meer plekken voor grotere groepen om te brainstormen. Maar ook ruimtes waar je samen kan ontspannen.” Hij zag hoe er in de jaren 2014 en 2015 steeds minder mensen kwamen werken in de Financiëntoren. De bezetting op de werkvloer zakte naar ongeveer 60 tot soms 40 procent van de werknemers.

“Ik moet eerlijk toegeven, op dat moment ontstond er een gevoel van vervreemding, zeker bij de oudere garde. We hebben toen aan alle teams opgeroepen om minstens om de twee weken een fysieke vergadering te beleggen. Dat gaf ook de mogelijkheid om nadien nog eens informeel samen te komen.” En een pint te pakken.