‘Vooral een collega met een maatje meer moest het ontgelden: ‘Zou jij niet beter een slaatje eten?’, vroeg hij’: werknemers over hun toxische baas

Nadat (ex-)medewerkers van Plopsaland eerder dit jaar de media hadden opgezocht met verhalen over tiranniek leiderschap, moest CEO Steve Van den Kerkhof afgelopen maand het veld ruimen. Bij arbeidsauditeur Filiep De Ketelaere, die momenteel juridisch onderzoek voert naar de vermeende pestcultuur bij het pretpark, liepen spontaan nog zeven andere meldingen binnen van medewerkers die het gedrag van een leidinggevende aan de kaak wilden stellen. Plopperdeplop!

Filiep De Ketelaere: “Er is een duidelijk ‘Plopsa-effect’. Na alle verhalen in de media zijn veel werknemers gaan nadenken over de gang van zaken in hun eigen bedrijf. Sommigen van hen stellen vast dat ook bij hen dingen gebeuren die niet door de beugel kunnen. Als ze geen gehoor vinden bij de vertrouwenspersoon of preventiedienst van hun bedrijf, komen ze bij mij langs.”

Kan toxisch leiderschap een misdaad zijn?

De Ketelaere: “Zeker, maar het is een moeilijke oefening: seksueel grensoverschrijdend gedrag op het werk is vaak duidelijk te bewijzen, pesten is minder zwart-wit. Wanneer is iets een grap en wanneer wordt het kleineren? De dossiers van Jan Fabre en Bart De Pauw tonen in ieder geval aan dat situaties vaak niet zo onschuldig zijn als ze lijken.”

Lode Godderis (CEO preventiedienst IDEWE): “De grote media-aandacht vergroot de bespreekbaarheid van toxisch leiderschap. Er wordt nu volop over gepraat op de werkvloer, dus wordt er ook sneller aan de alarmbel getrokken.”

Jesse Segers (professor leiderschap en organisatiecultuur Stichting Sioo): “10 tot 15 procent van de medewerkers ondervindt last van destructief leiderschap – 85 procent van de bazen doet het dus wél goed. Toch vind ik het goed dat we er nu de spotlight op zetten, want de gevolgen zijn niet min. Destructief leiderschap kan leiden tot angsten, een slechte nachtrust, depressie of zelfs posttraumatische stress.”

Het spoor van vernieling dat destructieve leiders trekken, is inderdaad vaak groot, zo blijkt uit de getuigenissen die we optekenden. De verhalen zijn geanonimiseerd, want veel medewerkers blijven, ook als ze al maanden geleden ontslag hebben genomen, bang voor hun baas. Die toxische leiders komen, zo blijkt uit de verhalen, in alle kleuren en smaken, van het onverbeterlijke alfamannetje tot de geniepige directrice. We zetten enkele soorten op een rijtje, getypeerd door een van hun slachtoffers en geëvalueerd – weten ze ook eens hoe dat voelt – door de experts.

1. DE TOXISCHE UITBUITER

Ela (32) was een veelbelovende internationale doctoraatsstudent aan een Belgische universiteit, maar werd verpulverd door haar baas.

Ela: “De eerste keer dat ik mijn professor ontmoette, was tijdens mijn sollicitatiegesprek. Ik was meteen erg enthousiast, omdat ze een indrukwekkende staat van dienst had, maar ook omdat ze erg hartelijk was. Ze vertelde zo gepassioneerd dat ik besliste om mijn PhD-onderzoek onder haar vleugels te voeren.

“Toen ik eenmaal aan het werk was, merkte ik al snel dat ze ook een andere kant had. Bij mensen met wie ze niet nauw samenwerkte, was ze altijd vrolijk en warm. Soms kreeg ik felicitaties: ‘Lucky you, je hebt zo’n fijne begeleider.’ Maar als je alleen met haar was, kon ze helemaal omslaan, was ze boos en koud. Ik zag haar soms schreeuwen tegen haar studenten. Op den duur ging ze ook roepen tegen mij.”

Hoe verliep de samenwerking?

Ela: “Ze was erg controlerend. In de loop van de dag ontving ik constant mails, waarin ze me extra opdrachten gaf, of polste naar mijn voortgang. Als ik niet meteen reageerde, stuurde ze een tweede mail, en nog een mail, en nog een mail. Zelfs buiten de werkuren, tijdens de weekends, ’s avonds: áltijd verwachtte ze direct antwoord. Om ongestoord te kunnen werken deed ik mijn onderzoek uiteindelijk vooral ’s nachts.

“Daarbovenop kwam dat ze me ontzettend veel werk gaf. Waar andere doctoraatsstudenten vaak slechts enkele papers schrijven, heb ik er uiteindelijk acht moeten maken.”

Jouw begeleider profiteerde zelf ook van die publicaties.

Ela: “Ja, in de academische wereld draait het soms meer om kwantiteit dan kwaliteit. Hoe meer publicaties, hoe hoger de ranking van de universiteit, hoe meer geld er binnenkomt, en hoe hoger het aanzien van de begeleidende professor.

“Het bleef niet bij die papers en mijn eigen onderzoek. Mijn begeleider vroeg mij ook voor andere taken: studenten begeleiden, subsidieaanvragen indienen, toezicht houden bij examens. Ik werkte elke dag van de week de klok rond om mijn deadlines te halen en om aan haar verwachtingen te voldoen.

“Dat was op zich niet erg, want ik was gepassioneerd door mijn onderzoek, ik genoot van het veldwerk en hoopte met mijn publicaties iets positiefs in gang te zetten. Maar hoe hard ik ook werkte, ze was nooit tevreden.

“Ze zorgde er ook voor dat ik nooit vakantie kon nemen, door elke keer vlak voor een vakantieperiode nieuwe, strakke deadlines te stellen. Tijdens de vakantie polste ze dan voortdurend naar mijn voortgang. Als ik aangaf dat een deadline niet realistisch was, begon ze te roepen.”

Wat deed dat met je?

Ela: “Ik heb nooit last gehad van mentale of fysieke problemen, maar door het gedrag van mijn begeleider was ik voortdurend angstig, had ik depressieve en suïcidale gedachten en kreeg ik rugpijn van de stress. Ik kon niet meer slapen en had moeite met alledaagse handelingen. Briefjes van de dokter negeerde ze: ‘Er is niets mis met jou’, zei ze dan.”

En toch bleef je voor haar werken?

Ela: “Ik kon niet anders, want ik was volledig afhankelijk van mijn begeleider. Haar handtekening bepaalde of ik in België kon blijven, of ik mijn woning kon behouden, of ik mijn onderzoek kon afronden. Ze wist maar al te goed hoe kwetsbaar internationale studenten zijn. Ze besloot geregeld contracten niet te verlengen, zodat mensen gedwongen werden om zonder salaris voort te werken aan hun onderzoek.

“Er gebeurden ook andere onethische zaken. Mijn begeleider deelde mijn resultaten al voordat ik mijn papers had voltooid. Bij het indienen van mijn eerste paper werd mijn naam weggelaten, een doodzonde in de academische wereld. Later werden mijn onderzoeksresultaten achter mijn rug om gepresenteerd.”

Heb je haar gedrag proberen aan te kaarten?

Ela: “Ja, ik vond bij sommige mensen wel begrip, maar er werd nooit actie ondernomen. Mijn begeleider was een zogenaamde dinosaurus: iemand die zodanig veel geld binnenhaalt met haar publicaties, dat ze onaantastbaar is. Eigenlijk was ze geen mentor, maar een zakenvrouw. Het draaide bij haar allemaal om geld en macht, niet om de maatschappelijke waarde van een onderzoek of het welzijn van studenten.

“Later ontdekte ik dat de leiding op de hoogte was van hoe ze voortdurend onderzoekers liet doorwerken zonder salaris, maar dat ze nooit hebben ingegrepen.”

Op den duur ging je eraan onderdoor.

Ela: “Ik kwam thuis te zitten met een burn-out. Mijn begeleider was woedend dat ik niet verder kon werken. Ze bleef mij mailen dat ik mijn onderzoeksresultaten moest delen. Toen ik weigerde, zette ze andere studenten tegen mij op, chanteerde ze mij in het bijzijn van collega’s en maakte ze me overal zwart.

“Ik heb mijn doctoraat kunnen voltooien, maar door het gedrag van mijn begeleider ben ik mezelf kwijtgeraakt én mijn vertrouwen in de academische wereld.”

DE EVALUATIE VAN DE EXPERTS

Segers: “Het is niet vreemd dat de eerste grote gevallen van destructief leiderschap opduiken in sectoren als de media, de sportwereld of de academische wereld – denk maar aan de recente onthullingen over de NOS-sportredactie, The Voice en Anderlecht. Er zijn heel veel mensen die zangeres, sporter, journalist, doctor of acteur willen worden, maar er zijn maar weinig plaatsjes. En dus krijg je competitieve werelden, met tijdelijke arbeidscontracten en een rotslechte vakbondsvertegenwoordiging: een ideale voedingsbodem voor destructief leiderschap.”

Katleen De Stobbeleir (professor leiderschap en partner Vlerick Business School): “Een toxische leider maakt gebruik van de kwetsbaarheid van zijn medewerkers om grenzen op te zoeken en te overschrijden. Dat gaat vaak heel geleidelijk. In het begin zijn die bazen nog heel charmant, maar gaandeweg gaan ze zich verwerpelijker gedragen. Juist omdat het zo kleinschalig begint en gradueel wordt opgebouwd, heeft het slachtoffer het nog altijd niet door als het gedrag al alle grenzen overschrijdt.

“Er zijn natuurlijk ook voorbeelden van toxische bazen die metéén heel extreem handelen, maar die mensen worden vaak snel uit een organisatie geweerd.”

In het verhaal van Ela is de professor belangrijk voor de faculteit.

Segers: “De prof vertoont, net zoals Matthijs van Nieuwkerk en die andere vallende sterren in de media, tiranniek leiderschap. Ze zijn misschien wel goed voor de organisatie, maar slecht voor de medewerkers. Die prof haalt veel financiering binnen, en dat maakt het lastig voor de bestuurders. Zij willen de kip met de gouden eieren niet slachten. Maar door niet in te grijpen, pleeg je schuldig verzuim.”

Zulke verhalen waren ook te horen over Plopsaland-CEO Steve Van den Kerkhof.

De Stobbeleir: “De organisatie kan het zich vaak niet permitteren om bazen te ontslaan die goeie cijfers kunnen voorleggen.

“We focussen te veel op toxische leiders, en te weinig op het systeem dat hen in stand houdt. Toxisch leiderschap is geen individueel probleem, het ontstaat meestal in een omgeving waar een sterke nadruk ligt op presteren en waar regels ontbreken over welk gedrag wel en niet door de beugel kan. Niet iedere baas gaat in zo’n cultuur automatisch toxisch handelen: sommigen hebben uit zichzelf een sterk waardenkader, anderen helaas niet.”

Komt psychopathisch gedrag vaker voor bij mensen aan de top?

De Stobbeleir: “Onderzoek heeft aangetoond dat topmanagers proportioneel iets vaker drie duistere karaktertrekken vertonen: psychopathie, machiavellisme en narcisme. Het zijn mensen die heel goed weten te navigeren in organisaties en snel zien waar de zwaktes liggen.

“Los daarvan zijn er sowieso bepaalde vaardigheden die van pas komen als leidinggevende. Maar de vraag is dan: hoe zet je die in? Er zijn bazen die hun invloed gebruiken om snel een positieve impact te hebben op de organisatie, maar er zijn er ook die vooral handelen uit eigenbelang.”

2. HET VERDEEL- EN HEERS-ALFAMANNETJE

Nora (29) werkte als kantoorbediende bij een salesbedrijf, maar vertrok al snel door haar onmogelijke baas.

Nora: “Mijn baas was echt een wandelend cliché, een gladde salesman met veel praatjes.”

Hoe leidde hij het bedrijf?

Nora: “Hij hoopte resultaat te boeken door de onderlinge competitie aan te wakkeren. Waar bij andere salesbedrijven vaak teamprestaties beloond worden, lag de focus bij ons volledig op wat je als individu presteerde. Hij zette graag mensen tegen elkaar op. De mensen die het meeste geld binnenbrachten, werden op een piëdestal gezet en getrakteerd op cadeaus en luxueuze reisjes. De rest van het bedrijf was min of meer nutteloos, zo liet hij duidelijk merken. Omdat ik als kantoorbediende geen geld kon binnenbrengen, hoorde ik bij die laatste groep.

“Het personeel dat niet genoeg presteerde, kleineerde hij. Misschien wakkert dat bij sommige mensen het vuur aan, of haalt het een soort bewijsdrang naar boven, maar de meesten gingen eraan onderdoor. En de gemene opmerkingen gingen niet alleen over de werkprestaties.”

Hoezo?

Nora: “Hij had veel commentaar op het uiterlijk van mensen. Hij hanteerde een strikte, maar ook vrij willekeurige dresscode. Tatoeages en piercings waren toegestaan, maar jeans en sneakers volledig uit den boze. Vooral schoenen waren een obsessie. Dan had ik mijn nette platte schoenen aan, maar droeg hij mij op: ‘Draag de volgende keer een hakske.’

“Als iemand het kantoor binnenkwam, kon hij uitroepen: ‘Wat heb jij nu weer aan?’ Vooral een collega met een maatje meer moest het vaak ontgelden. ‘Ben jij een broodje aan het eten? Zou jij niet beter een slaatje nemen?’”

Redenen genoeg om hard weg te rennen.

Nora: “Er vertrokken veel werknemers, vooral de zachtaardige mensen. Maar de mensen die wél in die harde werkcultuur konden aarden, bleven er, waardoor de sfeer alleen maar toxischer werd. Door de hevige competitie was iedereen op de werkvloer voortdurend achterdochtig. Collega’s waren face to face wel vriendelijk, maar achter de rug om maakten ze elkaar zwart.

“Ik heb het uiteindelijk een paar maanden volgehouden. Omdat ik bij mijn vorige werkgever na een half jaar was vertrokken, wilde ik deze keer het liefst wat langer in dienst blijven, om niet het etiket van jobhopper te krijgen. Maar na een paar weken zei ik thuis al: ‘Ik vrees dat ik het hier niet zal volhouden.’

“Ondanks dat korte dienstverband, hebben de psychologische gevolgen nog lang doorgewerkt. Toen ik aan mijn nieuwe job begon, voelde ik me nog steeds klein, cijferde ik me weg, ging ik voor alles toestemming vragen aan mijn baas en hield ik mijn mening voor mezelf. Pas sinds kort durf ik mijn plaats echt in te nemen. Nu weet ik weer: wat ik te zeggen heb, doet er wél toe.”

Bevalt je nieuwe baas je beter?

Nora: “Absoluut, het contrast is waanzinnig. Bij mijn huidige werkgever is er nauwelijks een hiërarchie. En ik heb nog geen opmerking over mijn schoenen gekregen.”

DE EVALUATIE VAN DE EXPERTS

De Stobbeleir: “Toxische leiders gedijen goed in omgevingen waar onzekerheid en angst heersen, ze voeden zich daarmee. Als een organisatie sterk aan het groeien is, en de structuren nog niet op punt staan, krijgen ze veel speelruimte. Je ziet dat ook op politiek vlak: wie raakt verkozen in onzekere tijden? De sterke, zelfzekere figuren, de mensen die met makkelijke antwoorden voor moeilijke problemen komen, die een vals gevoel van veiligheid creëren.

“Toch is er iets aan het veranderen. Millennials zijn een stuk mondiger. Ze hebben ook grotere verwachtingen van hun werkgever. Ze hebben minder schroom om tegen de baas in te gaan.”

Het tijdperk van de alfabaas is voorbij?

Godderis: “Dat is te voorbarig, maar sinds corona evolueert er wel wat. Doordat we meer thuiswerken, krijgt de extraverte alfaman minder de kans om te imponeren. Introverte mensen krijgen dankzij Zoom-vergaderingen de mogelijkheid om bepaalde situaties rustig te analyseren voor ze het woord nemen. Door die nieuwe manier van werken maken ze meer kans op promotie. Zo komen er steeds meer introverte leidinggevenden bij.”

Is een sterke focus op bonussen en cadeaus geen vorm van gepasseerd leiderschap?

Segers: “Het is inderdaad een systeem uit de oude wereld, maar in bepaalde contexten werkt het nog altijd. Er zijn nog genoeg jonge, competitieve mensen die hunkeren naar status en geld, die wél die mooie auto en dure schoenen belangrijk vinden, die het cool vinden om vliegtuigreisjes te krijgen. Bij zo’n groep werkt het als je zegt: ‘Ofwel kun je mee, ofwel vertrek je. Ofwel ben je een winnaar, ofwel een loser.’”

3. DE VEELEISENDE CEO

Lisa (27) begon te werken als social media expert in een marketingbureau, maar merkte al snel dat ze verdronk.

Lisa: “Mijn baas is een vlotte man die echt elke meeting kan volpraten. Dat merkte ik al tijdens mijn sollicitatiegesprek: ik moest mezelf totaal niet verkopen, híj was vooral aan het woord.

“Mijn baas was een echte workaholic. Niet alleen was hij de CEO, hij deed ook de sales, de planning en de boekhouding. Van ons verwachtte hij hetzelfde: hij plande onze agenda’s overvol met taken en afspraken. Hij kende zijn eigen grenzen niet, maar evenmin die van ons. Ik was echt wel bereid om veel uren te kloppen, ik wilde graag bijleren, maar we moesten zovéél extra uren overwerken dat niemand het kon volhouden.”

Naar wie moest je gaan om dat aan te kaarten?

Lisa: “Naar hem. Het personeelsbestand bestond naast de baas uit tien jonge meisjes die net van de schoolbanken kwamen. Er was geen ervaren werknemer, geen vertrouwenspersoon.

“Het was niet makkelijk om hem aan te spreken, maar samen met een collega zette ik op een dag toch de stap. Hij stond totaal niet open voor het gesprek, reageerde passief-agressief, zei dat ik mij vijandig gedroeg, dat ik onbegripvol was. Na dat gesprek ging ik aan mezelf twijfelen. Ligt het aan mij? Doe ik nu zo moeilijk? Heb ik zo’n rare verwachtingen van mijn werk?”

En dus bleef je?

Lisa: “Op een gegeven moment ging het echt niet meer. Ik wilde naar de dokter gaan, maar ook daarvoor moest ik langs mijn baas. Hij zei botweg: ‘Ik apprecieer het niet dat jij naar een dokter gaat.’ De dokter gaf me een week ziekteverlof wegens een beginnende burn-out, maar dat hielp niet. Integendeel: toen ik terugkwam, voelde ik me schuldig omdat ik mijn collega’s een week lang extra werk had bezorgd.

“De oplossing was uiteindelijk: ontslag durven te nemen. Ik was niet de enige, ondertussen waren bijna alle collega’s met wie ik was begonnen al vervangen door nieuwe meisjes.”

DE EVALUATIE VAN DE EXPERTS

Segers: “Pijnlijk in dit verhaal is het gebrek aan een vertrouwenspersoon. Als daar bij een klein bedrijf niemand voor te vinden is – behalve de baas – kun je ook een externe persoon inschakelen. Maar dan is het wel belangrijk dat de werknemers de weg naar die persoon vinden, en dat ze weten dat hun klachten vertrouwelijk worden behandeld. Het is aan de baas om het personeel daarover correct te informeren.

“De getuigenis roept daarnaast de juridische vraag op hoe het selectieproces bij dat bedrijf verloopt. Het is wel heel toevallig dat alle medewerkers jonge meisjes zijn.

“In België hebben we op het vlak van arbeidsomstandigheden wel een redelijk solide wetgeving. Wat Elon Musk in Amerika mag uithalen, is hier onmogelijk.”

De Ketelaere: “In sommige van onze buurlanden is het arbeidsrecht louter administratief. Dat wil zeggen dat een onderneming hooguit een administratieve boete riskeert als ze weigert overuren uit te betalen. In België zijn meer gerechtelijke stappen mogelijk: bazen kunnen hier persoonlijk vervolgd worden.”

In België heeft de baas dus meer te vrezen van het gerecht?

De Ketelaere: “Inderdaad. Hardleerse bazen moeten zich in ons land voor de rechter verantwoorden. Wie niet horen wil, moet voelen.”

4. DE WRAAKZUCHTIGE LABORANTE

De collega van Daphne (31) kreeg promotie en ontpopte zich tot een pestkop.

Daphne: “Vóór mijn bazin mijn bazin werd, was ze mijn collega in het lab. De samenwerking verliep toen al stroef, omdat ze niet zo goed in de groep lag. Zodra ze onze baas werd, begon ze een soort vendetta. Ze heeft de ene na de andere van haar vroegere collega’s weggepest.”

Als ze als collega al ongeliefd was, waarom werd ze dan gepromoveerd tot diensthoofd?

Daphne: “Ze lag goed bij de grote baas, omdat ze hem altijd gehoorzaamde. Bovendien was ze de oudste en meest ervaren werknemer.”

Maar ongeschikt als collega én baas.

Daphne: “Ze was erg labiel. Het ene moment was ze vrolijk, het volgende kwaad.

“Als collega toonde ze vaak haar onzekerheid. Als we samen in de kleedkamer stonden, zei ze dingen als: ‘Jullie zijn zo mager, en ik ben zo dik en oud!’ Dan moesten we haar sussen, zeggen dat ze niet dik was, dat ze geen rimpels kreeg, dat ze er best mocht zijn. Ik denk dat er een stukje jaloezie meespeelde. Toen ze baas werd, moesten vooral de vrouwen op de werkvloer het ontgelden.

“Zelf nam ze meestal mannen in dienst. Soms maakte ze daar ook ongepaste opmerkingen over. Dan had ze net een sollicitatiegesprek gehad en kwam ze vertellen hoe gespierd een kandidaat oogde, of hoe strak zijn broek was.

“Nog een voorbeeld van hoe jaloers ze was: ze kon het absoluut niet hebben als je even stond te praten met andere collega’s. Dan kwam ze erbij staan: ‘Wat zijn jullie hier aan het lachen? Zijn jullie weer aan het roddelen over mij?’”

Dat klinkt ontzettend kinderachtig.

Daphne: “Ze behandelde ons vaak als kleuters. Dan stond ze daar te roepen: ‘Dit mag niet, dat mag niet!’ Haar gedrag leidde er wel toe dat de collega’s een hechte groep gingen vormen, een gemeenschappelijke vijand schept een band. Maar goed, in de loop der jaren zijn tientallen collega’s vertrokken, en daarna was ik aan de beurt.”

Stelde het management geen vragen bij het grote personeelsverloop?

Daphne: “In het begin vertrokken de meest ervaren laboranten en dat vonden ze natuurlijk vervelend. Ze hebben toen allerlei dingen gedaan om het werk aantrekkelijker te maken: we kregen sneller opslag en betere werktijden. Als we vertelden dat het verloop aan de baas lag, werd dat genegeerd. Ze is weleens berispt en op cursus gestuurd, maar dat heeft niks uitgehaald.”

Hoe ging ze te werk toen jij haar slachtoffer werd?

Daphne: “Ze hield me in de gaten: elke misstap werd uitvergroot. Als ik een foutje maakte, kreeg ik een slechte evaluatie en werd mijn opslag uitgesteld. Ze gaf kritiek op alles wat ik deed, zelfs als ik te lang op het toilet had gezeten.

“Ze isoleerde me ook. Op een gegeven moment mocht ik niet meer pauzeren met mijn collega’s. Dan zat ik tijdens de pauzes in mijn eentje in de refter, en tijdens de pauze van mijn collega’s moest ik in mijn eentje het labo draaiende houden.”

Wat deed dat met je?

Daphne: “Ik voelde me slecht, ik ging met tegenzin naar het werk. Maar toch bleef ik de realiteit ontkennen. Ik wilde niet inzien dat ze het op mij had voorzien.

“Mijn psycholoog heeft me doen inzien dat ik echt gepest werd, dat was een serieuze wake-upcall. Ze zei ook: ‘Je moet eerlijk zijn met jezelf. Je kunt niet terug naar je werk zolang zij daar nog zit.’ Dus heb ik ontslag genomen.”

DE EVALUATIE VAN DE EXPERTS

De Stobbeleir: “Het is altijd een goed idee om als werknemer met een externe partij te gaan praten als je op toxisch gedrag botst. Dat kan een coach zijn, maar evengoed een vriend of een familielid. Kies wel iemand die jou ook durft uit te dagen, iemand die je vanuit een ander perspectief naar de zaak kan laten kijken. Iemand die durft te zeggen: ‘Gaat dit gedrag echt over de grens, of overreageer jij?’”

Of die de wijze raad geeft: ‘Neem alstublieft ontslag!’

De Stobbeleir: “Als je merkt dat je job te veel mentale energie vergt, kan het inderdaad beter zijn om weg te gaan. Maar nogmaals: praat er eerst met iemand over.”

Ik vind het verwonderlijk wat voor soort mensen soms in een leidinggevende positie belanden.

Godderis: “Daar ligt nog een grote uitdaging voor veel bedrijven. Te vaak wordt een werknemer met de meeste expertise tot leidinggevende gepromoveerd. Maar dat zijn niet altijd de mensen die ook het best kunnen omgaan met anderen. De beste leidinggevende is iemand die medewerkers kan stimuleren, motiveren of doen groeien.

“De fundamentele fout bij toxisch leiderschap is dat een baas de medewerkers ziet als een vehikel om zichzelf te versterken. Terwijl je vooral de taak hebt om je team goed te laten functioneren. Een goede manager gaat op zoek naar de interesses en competenties van elke medewerker in zijn team. Een leidinggevende heeft een enorme impact op het welzijn van zijn medewerkers, en veel bazen beseffen dat onvoldoende.”

© Humo