Jamie Oliver na zijn rampjaar: "Het geld was gewoon op"

Het was een zwoele avond vorig jaar in september. Jamie Oliver (43), ridder van het Britse rijk, chef, multi­miljonair, filantroop en gesel van de frisdrank­baronnen, is een aflevering aan het opnemen van zijn tv-reeks Friday Night Feast voor Channel 4, samen met de top­actrice Liv Tyler. In het absoluut niet Hollywoods aandoende decor van de Southend Pier in Essex toont Olivers gast hem hoe ze haar specialiteit, garnalen­dumplings, bereidt. Dan rinkelt zijn telefoon.

Het blijkt een ongemakkelijk telefoontje te zijn. Voor één keer kan de beroemde kok niet terugvallen op de jongens­achtige flair die hem al zijn hele televisie­carrière, sinds zijn debuut met The Naked Chef in 1999, geholpen heeft. Oliver gebiedt de ploeg te stoppen met filmen.

De boodschap van de persoon aan de andere kant van de lijn is brutaal en draait er niet omheen. Olivers restaurant­keten Jamie’s Italian, die zijn bedrijf agressief heeft uitgebouwd van een kleine zaak in Oxford in 2008 tot 43 restaurants in 2016, staat aan de rand van het faillissement.

“Het geld was gewoon op”, vertelt hij. We zitten negen maanden later op een vintage­sofa in Olivers hoofdkwartier in Noord-Londen. “En we hadden het niet zien aankomen. Dat is niet normaal, in geen enkel bedrijf. Je hebt je kwartaal­vergade­ringen. Je houdt bestuurs­vergaderingen. De mensen die dat soort zaken horen te regelen, moeten dat doen ook.” De scherpte in zijn stem verraadt dat iemand hem in de steek heeft gelaten en dat hem dat danig stoort.

Oliver had geen andere keuze dan 8,3 miljoen euro van zijn eigen spaargeld in de restaurants te steken. In de loop van de daarop­volgende maanden zou nog eens 5,8 miljoen euro van zijn eigen geld volgen. Vorig jaar was Oliver naar verluidt 150 miljoen pond (167 miljoen euro) waard. Dat betekent niet dat die 14,1 miljoen euro zomaar wat wisselgeld is.

“Ik had twee uur om het geld te vinden, anders was de zaak nog die dag of de volgende dag om zeep geweest”, zegt hij. “Zo erg, zo dramatisch was het dus.”

Faliekant fout

Voor Oliver was het afgelopen jaar bijzonder pijnlijk. Hij was verplicht twaalf restaurants te sluiten en honderden mensen te ontslaan. Zijn bedrijf daverde op zijn grondvesten, hijzelf kreeg hevige kritiek van de pers te verwerken, vooral vanwege zijn controversiële beslissing om achter zijn schoonbroer Paul Hunt te blijven staan, die hij in 2014 aanstelde als CEO van de Jamie Oliver Group.

Oliver doet weinig diepte-interviews, zeker als het gespreks­onderwerp kan overkomen als ‘slecht nieuws’. Toch is hij in onze conversatie ontwapenend eerlijk over de tekortkomingen van zijn bedrijf. Het is de eerste keer dat hij uitgebreid over zijn zakelijke problemen praat. Hij schat dat hij in zijn carrière 40 procent van zijn zakelijke initiatieven de nek heeft omgewrongen. Maar wat ging er zo faliekant fout met de restaurants? En wat betekent het voor het bedrijf van Oliver in de toekomst?

“Ik weet echt niet wat er gebeurd is”, geeft hij toe. “Daar proberen we nog altijd achter te komen. Maar ik denk dat het topmanagement dat we toen hadden, vooral probeerde wat het een ‘perfect storm’ noemde onder controle te krijgen: huur, marges, achteruitgang van het winkelen, voedsel­prijzen, brexit, optrekken van het minimum­loon. Er gebeurde toen heel wat.”

‘Lovely Jubbly!’

Het imperium van Oliver kwam in de loop van twintig jaar tot stand. Hij ging tot zijn zestiende naar school en begon toen als afwasser te werken in de pub van zijn ouders in Clavering, 70 kilometer van Londen. Daarna werkte hij achtereenvolgens voor de Italiaanse chef Antonio Carluccio en The River Café in Hammersmith in Londen, waar hij in 1997 ontdekt werd door een tv-ploeg die er passeerde.

Binnen twee jaar katapulteerde de eerste reeks van The Naked Chef, waarin hij rond­snorde op een scooter en als een wervelwind kookte, Oliver naar het sterrendom. Hij viel al snel op door zijn eenvoud, zijn aanstekelijk enthousiasme en zijn kenmerkende Essex-taaltje (‘Bish bosh!’, ‘Lovely Jubbly!’, ‘Pukka!’). Het geld stroomde binnen.

Oliver is nog altijd de meest succesvolle Britse mediachef aller tijden. Hij verkocht meer dan 40 miljoen boeken en is daarmee de best­verkopende non-fictie­auteur in Groot-Brittannië. Maar hoge bomen vangen veel wind. Zijn strijd tegen zwaarlijvigheid leverde hem het verwijt op dat hij geen voeling met de armen heeft en dikke mensen stigmatiseert. Onlangs werd hij beschuldigd van ‘culturele recuperatie’ door een Jamaicaans recept in de markt te zetten als een eigen bedenksel. Maar terwijl zijn bedrijf en zijn merk stormen moeten doorstaan, slaagt Oliver er op de een of andere manier toch in een uiterst gecompliceerde balanceer­act tot een goed einde te brengen.

Op veel ochtenden rijdt hij met zijn scooter – de originele blauwe uit The Naked Chef-reeksen – van zijn huis van 10 miljoen euro in Highgate in Noord-Londen naar zijn hoofdkwartier in Holloway. Vaak komt hij al om 5.30 uur aan op zijn kantoor en gaat hij pas om 21 uur naar huis. Er werken meer dan honderd mensen, die recepten uittesten, programma’s samenstellen voor de tv en het internet, recepten publiceren, campagnes voor gezonde voeding opzetten.

Als je binnen­stapt, kom je meteen terecht in een gigantisch grote keuken die Oliver zelf ontworpen heeft. Er worden recepten uitgetest en maaltijden voor het personeel bereid – gratis voor het personeel maar een belastbaar voordeel. De werknemers kunnen ook een massage krijgen voor een gesubsidieerd tarief van 11 euro per half uur. Overal zie je het stempel van Oliver terugkomen, zoals de snijplank uit de pub van zijn vader. Op een muur staat in grote letters ‘Big Love’, de frase waarmee Oliver al zijn brieven (ook aan de eerste minister over zijn campagnes) afsluit.

Hij wijst naar een foto aan een andere muur van hemzelf en de Hollywood-sterren Brad Pitt en Jennifer Aniston, en vertelt dat zij in 2003 contact met hem opnam om te koken voor Brad Pitts 40ste verjaardag. “Ik neem normaal gezien geen betaalde kook­opdrachten aan, maar zij had sympathie voor Fifteen (het restaurant dat Oliver in 2002 oprichtte om kans­arme jongeren een horeca­opleiding aan te bieden, red.) en beloofde een royale donatie voor de stichting. Ik sprong dus op een vliegtuig met twee leer­jongeren uit het restaurant. Ze hadden nooit eerder op een vliegtuig gezeten, laat staan eerste klas. Het vliegtuig was nog niet vertrokken of ze haalden de bedden neer en trokken hun pyjama aan. Ze hadden ook nog nooit voor Hollywood-sterren gekookt, maar leverden prachtig werk.”

Het verhaal is veelzeggend: ondanks zijn succes is Oliver nog altijd in zijn nopjes, misschien zelfs verbaasd over de reikwijdte van zijn internationale beroemdheid. “Ik groeide op in een pub, mijn vrienden op school waren zigeuners en cockneys”, zegt hij.

600 banen geschrapt

Toen Oliver in 2008 van start ging met Jamie’s Italian, had ook dat een aparte toets. Hij en zijn chefs gebruikten uitsluitend hoogwaardige ingrediënten – altijd al een kenmerk van Olivers benadering van recepten en koken – en organische basics zoals melk, boter en olijf­olie. Hij introduceerde ook nieuwe ingrediënten die hij leerde kennen op zijn reizen door Italië, zoals burrata en ’nduja-worst.

Zelfs de meest kritische recensenten waren onder de indruk. Giles Coren schreef in The Times over Olivers restaurant in Oxford: “Deze plek is klassen beter dan gelijk welke andere Italiaanse keten in de wereld waaraan ik nu even kan denken.”

Oliver kijkt met trots terug op het effect dat zijn keten op de sector had toen hij van start ging. “We hadden een enorme impact. We wijzigden het hele middenmarkt­segment, schreven in die eerste zes jaar een ongelooflijk verhaal. We bouwden een fenomenale cultuur uit. We hadden het, en nu is het ons ontnomen.”

Boven op het geld dat Oliver uit eigen zak betaalde om de keten te redden, kwamen voor 41 miljoen euro leningen van HSBC en bijdragen van andere bedrijven binnen de Jamie Oliver Group – waaronder Jamie Oliver Holdings, verantwoordelijk voor de media-activiteiten. Vorig jaar meldde de restaurantgroep in totaal 79,5 miljoen euro schulden. Om de stroom van cash die uit de groep vloeide te stelpen, opteerden Oliver en de raad van bestuur voor een CVA, een company voluntary arrangement, waardoor een bedrijf zelf schikkingen kan treffen met zijn schuld­eisers. Daardoor moest een aantal restaurants sluiten en gingen 600 banen verloren. Oliver houdt vol dat hij geen andere keuze had dan te herstructureren om de 1.600 resterende banen te redden.

In februari werd hij ook gedwongen een constructie op te zetten om een van zijn twee Barbecoa-steakrestaurants te behouden. Het filiaal in de City mocht openblijven onder een nieuw bedrijf, One New Change, waardoor het onder de uitstaande schulden uit kon komen. Veel kleine schuld­eisers bleven op hun honger zitten, wat het anti-Oliver-sfeertje nog aanwakkerde. “Krank­zinnig”, twitterde culinair schrijver en tv-persoonlijkheid Jay Rayner. De groep benadrukt nu dat iedereen ondertussen zijn geld heeft gekregen.

Apps en thuisbezorging

Er zijn wel meer restaurants in het midden­segment die moeilijke tijden beleven. In juli legde de Gaucho Group (steak­restaurants) de boeken neer, wat resulteerde in het verlies van 540 banen. Ook de hamburger­keten Byron, de Italiaanse keten Strada en de Casual Dining Group, eigenaar van ketens zoals La Tasca en Café Rouge, zitten in slechte papieren. Net zoals Oliver denkt Will Wright, die de herstructurering namens advies­bureau KPMG leidt, dat veel van die groepen door een ‘perfecte storm’ gaan. Wright werkt op dit moment aan een drastische afslankings­oefening voor Carluccio’s, de keten van Italiaanse restaurants in 1999 gesticht door Olivers voormalige mentor. Als de groep wil overleven, moeten volgens KPMG dertig Carluccio’s de deuren sluiten.

Volgens Wright zullen de problemen van het midden­segment in de nabije toekomst aanhouden. Tien jaar geleden waren er veel minder ketens en bestonden er nog geen apps voor thuis­bezor­ging. “De markt is gewoonweg overbevolkt. Er is te veel concurrentie, en tegelijk zijn de bedrijfs­taksen en de kosten, vooral de loonkosten, gestegen. Het pond is gedevalueerd, waardoor import duurder is geworden. De expansie is te snel gegaan, en in de haast om te groeien zijn veel gekozen locaties – laat ons zeggen – niet optimaal gebleken.”

Alix Partners, het consultancy­bureau dat de CVA-regeling van de Oliver Group begeleidt, draait minder rond de pot. In een document stelt het dat de keten “geïnvesteerd heeft in nieuwe locaties die simpelweg niet geschikt zijn”.

Destijds was Olivers trouwe zakenpartner Simon Blagden CEO van de restaurant­groep, en was Paul Hunt de baas van het hele bedrijf. In oktober 2017 nam Blagden ontslag. Hij werd vervangen door Jon Knight, die verantwoordelijk was voor de internationale activiteiten en ooit bij Marks and Spencer de lijnen uitzette.

Hij vindt ook “dat we te veel restaurants openden, te snel, en op de verkeerde plekken. We openden op locaties die geen universiteits­steden waren en te weinig toeristen aantrokken.” Knight beloofde Oliver dat hij de keten binnen vier jaar weer ‘op waarde’ krijgt, wat zoveel betekent als winstgevend en schuldenvrij. Oliver zal volgens hem zijn eigen geld terugkrijgen, “of toch grotendeels”.

Knight wijst ook op een breuk tussen de restaurants en de rest van Olivers zaken­imperium. “De klant koopt het jongste boek van Jamie, zit thuis naar Jamie te kijken op Channel 4, maar gaat dan uit eten in Prezzo. Dat was ons probleem. We begrepen niet waarom – ze zijn gek op de boeken, de tv-programma’s, waarom komen ze dan niet naar de restaurants? Zijn restaurants.”

Ed Loftus, hoofd voeding en drank, heeft nieuwe menu’s voor de keten samen­gesteld. Sommige duurdere schotels – vaak als gevolg van de sterk stijgende prijzen van trendy ingrediënten – zijn gesneuveld. “We waren nonchalant geworden”, zegt Loftus. “Onze goedkoopste steak kost nu goed 17 euro. Vroeger was dat bijna 19 euro.”

Volgens Sarah Humphreys, analist bij Deloitte, kampen restaurants van celebrity’s nog met andere, meer specifieke problemen. “Als een beroemdheid een sterk merk heeft, dan heeft het restaurant meteen ook een merk om klanten aan te trekken. Maar als het fout loopt, dan komt dat meer in de media en leeft het sterker bij consumenten, waardoor het ook moeilijker is om daarvan te herstellen.”

Bullebakstijl

In het geval van Oliver waren er vooral vragen over het management van de groep. In artikels in de media in maart, toen de CVA in werking trad, waren veel problemen volgens steevast anonieme bronnen terug te brengen tot slechte beslissingen van CEO Paul Hunt. Volgens de kritiek hing er ook een giftig sfeertje op de hoofdzetel, waardoor er een leegloop was aan sleutel­figuren in het management. Onder hen: Blagden, die de restaurants samen met Oliver oprichtte, en financieel directeur Tara O’Neill.

Toen de aanvallen op Hunt begonnen, was Oliver er opvallend snel bij om hem op de sociale media te verdedigen. “Ik ken Paul al jaren”, tweette hij, “als loyale schoonbroer, als liefde­volle vader en als sterke en bekwame CEO die ik de opdracht gaf het bedrijf om te vormen.” Dat laatste lijkt opmerkelijk eufemistisch voor Oliver, die er normaal gezien geen doekjes omwindt. Toen Hunt in 2014 arriveerde, verloren alleen al in het hoofdkantoor tientallen werknemers en kaderleden hun baan. Sommigen werden ontslagen, anderen vertrokken uit eigen beweging. Velen ondertekenden een zwijg­overeenkomst die hen verbood publiekelijk te praten over Oliver of leden van zijn familie. Het verklaart misschien de weigering van veel criticasters van Hunt om on the record te gaan.

Hunt, die getrouwd is met Olivers zus Anna-Marie, is een controversiële figuur. Hij werkte lang in de City, het financiële hart van Londen, en kleedt en gedraagt zich als een gladde trader. Hij geeft zelden interviews, maar was bereid met de Financial Times te praten in de hoofdzetel in Holloway, waar hij als enige een privé­ruimte heeft in wat verder een landschaps­kantoor is – zelfs Oliver heeft geen eigen bureau.

Hunt, 55, heeft geen spijt van de herstructurering die plaats­vond na zijn komst. “Ik wilde het model veranderen. Ook Jamie wilde dat. We hadden een vinger in zowat 38 verschillende bedrijven, gaande van boekings­agent­schappen tot grafische bureaus en restaurants. Het werd dringend tijd dat het weer om Jamie draaide.”

Het proces was volgens Hunt voor iedereen pijnlijk. “Het was heel stresserend. We werkten allemaal tot twee, drie uur ’s ochtends. We sliepen desnoods op de vloer van het kantoor. We haalden er een paar heel goede adviseurs bij, en we moesten een paar extreem moeilijke beslissingen nemen. Het waren hectische tijden.”

Zowel Hunt als Oliver geven rancuneuze vertrekkers de schuld voor de aantijgingen die in de pers verschenen over de ‘bullebak­stijl’ van Hunt. “Die beschuldigingen waren smerig, rancuneus, onder de gordel en ongegrond”, zegt Hunt. “Als mensen een baan verliezen waarvoor ze heel hard gewerkt hebben, dan is er enorm veel stress, enorm veel woede en enorm veel negativisme. Ik kan alleen maar zeggen dat ik meer heb uitbetaald dan wat bij ontslagen gebruikelijk is.”

Misschien was het onvermijdelijk dat de doortastende herstructurering Hunt niet geliefd maakte bij iedereen in het bedrijf, en zeker niet bij mensen die het gelag betaalden. Maar er werden ook vragen gesteld over zijn achtergrond als zakenman, en dus zijn geschiktheid als CEO van een groot bedrijf. In de jaren 90 was Hunt een belangrijke trader op de London International Financial Futures and Options Exchange (Liffe). Hij werkte voor het Londense filiaal van de controversiële Amerikaanse firma Refco, die uiteindelijk spectaculair failliet ging in een moeras van criminele aanklachten.

In 1999, terwijl Oliver doorbrak met The Naked Chef, werd Hunt samen met drie andere brokers bij Refco bij een onderzoek door Liffe schuldig bevonden aan ‘front-running’ – een vorm van handel met voorkennis waarbij traders tegen voordelige prijzen aandelen voor zichzelf kopen in de aanloop naar een grote deal. Hij kreeg een boete van 60.000 pond en werd een jaar lang gebannen van de beursvloer.

Phillip R. Bennett, de baas van Refco in de VS, werd in 2008 tot zestien jaar veroordeeld voor fraude, nadat hij schuldig had gepleit voor het verbergen van 400 miljoen dollar aan slechte schulden. De zaak was een enorm financieel schandaal in de VS en leidde mee tot een strengere regulering van bedrijven die financiële diensten aanboden.

“Ik weet niet of Refco louche was”, zegt Hunt. “Toch zeker niet in Londen. Het had de reputatie agressief te zijn en de beste talenten te rekruteren bij andere bedrijven en bedrijven op te kopen. Het groeide erg snel.” Wat zijn eigen straf betreft, vindt Hunt dat hij oneerlijk behandeld werd en alleen op technische formaliteiten werd betrapt. “We schonden een beurs­regel. We dachten niet dat we dat deden. Onze adviseurs zeiden althans dat we dat niet deden.”

Alles wordt gestolen

Oliver maalt duidelijk niet om het verleden van zijn schoonbroer. Hij blijft erbij dat het de juiste beslissing was om hem te vragen over te nemen als CEO. “Ik denk dat ik Paul erbij moest halen”, zegt hij. “Ik had nood aan eerlijkheid. Ik had nood aan duidelijkheid. En ik had vertrouwen nodig om een hele hoop dingen op te lossen, zoals de hoge schuldgraad en het teveel aan personeel. Vergeet ook niet dat mijn dagtaak koken is, ‘de handen uit de mouwen steken’ en het maken van content voor boeken en televisie. Ik kan niet alles doen.”

Maar is het niet levens­gevaarlijk om familie te betrekken bij de leiding van een groot bedrijf? Gordon Ramsay, ook een celebrity-chef, kreeg ruzie met zijn schoonvader over de manier waar­op hij de restaurant­groep van Ramsay leidde. Het resulteerde in een gevangenis­straf voor de schoonvader. Voor de eerste en enige keer lijkt Oliver geërgerd en ongemakkelijk, zelfs een beetje defensief. “Weet je waarom ik hem koos? Omdat hij veel dingen is. Hij is eerlijk, en hij is fair. Ik vertrouw hem compleet. Het was zijn job om de boel op te kuisen. Hij heeft de moeilijkste job op een schitterende manier uitgevoerd. Ik zeg dat niet omdat hij mijn schoonbroer is. Ik zeg dat omdat het een feit is.”

Hoelang heeft hij nog? “Paul zal op het juiste moment vertrekken. Maar er zijn momenten dat je je familie nodig hebt en het verregaande vertrouwen dat een familie geeft. In het spel dat wij spelen – restaurants, tv, media... – zijn er voortdurend lekken. Als het geen geld en cash en spullen zijn die gestolen worden, als het geen klanten zijn die dingen uit het toilet stelen – en servetten – dan is het wel personeel of ingrediënten of flessen wijn. Er lekt aan alle kanten zo veel weg dat het bijna normaal en aanvaardbaar wordt. Als het je oprechte bedoeling is een fatsoenlijk bedrijf met goede waarden te leiden, dan moet je er soms familie bij betrekken.”

Kroostrijk gezin

Tijdens ons gesprek is Oliver eerlijk, charmant en hoogst beminnelijk: je begrijpt meteen waarom hij zo’n fascinerende tv-persoonlijkheid is. Hij geeft toe dat veel problemen van zijn restaurant­keten te maken hadden met over­expansie, maar oppert ook dat mislukkingen vaak het gevolg waren van de drang om toch maar de eerste te zijn. “Het is vaak een nadeel om eerst te zijn. In de toekomst neem ik misschien vaker mijn tijd om tweede te zijn maar het wel van de eerste keer goed te hebben.”

Ook al had zijn beslissing om Hunt aan te stellen als CEO grote gevolgen, toch is Oliver duidelijk geliefd in zijn bedrijf. Maar terwijl we door het kantoor wandelen, blijkt duidelijk dat dat handen uit de mouwen steken zijn tol begint te eisen. Hij zit vol energie, maar heeft de neiging om van de vragen af te wijken. Niet omdat hij ze niet wil beantwoorden, maar omdat hij onder een overweldigende druk gebukt gaat: de zakelijke problemen, zijn campagnes, zijn onophoudelijke plannen om verder uit te breiden.

Zijn leven wordt nog verder gecompliceerd doordat hij en zijn vrouw Jools vijf kinderen hebben. Oliver beweert dat hij ze nog zo vaak als het gaat naar school brengt.

Door de herstructureringen van Hunt heeft het afgeslankte bedrijf van Oliver nog vier pijlers: media en publishing (in 2017 goed voor een omzet van 33,3 miljoen euro en een brutowinst van 6 miljoen euro); licenties en auteurs­rechten (8,1 miljoen euro winst tegenover ruim 11 miljoen euro omzet); restaurants; en liefdadigheid, de campagnes die Oliver erg belangrijk vindt.

Strijd tegen obesitas

Met zijn eerste project, Fifteen, wilde hij ‘kans­arme’ jongeren opleiden zodat ze een degelijke job kunnen vinden en een vak leren. Hij boekte zijn eerste successen en het geld stroomde binnen. Toch kostte het opzetten van Fifteen volgens hem meer dan wat hij bij de bank had uitstaan. Gelukkig kwam net op tijd een royalty­cheque van Penguin binnen.

Fifteen is niet alleen nog altijd tijdrovend, het kost ook handenvol geld. Het Fifteen-­restaurant is nog actief, maar het opleidings­project is afgeslankt. Fifteen Cornwall in Newquay haalt nog achtergestelde jongeren binnen, maar in Londen was het gewoon te duur geworden – bijna een miljoen pond per jaar. Een minder ambitieus opleidings­traject in de marge van de restaurant­keten kwam in de plaats.

Zijn grootste project is momenteel de strijd tegen zwaarlijvigheid. Hij werkte nauw samen met de overheid en parlements­leden bij de uitwerking van de tweede fase van een strategie tegen obesitas bij kinderen, die onlangs werd gepubliceerd. Op weg daarnaartoe werd hij door de tabloid­pers aan de schandpaal genageld als ‘schijnheilig’, omdat hij in zijn eigen restaurants burgers en muffins vol calorieën verkoopt. Een van zijn voornaamste media­partners, Channel 4, nam hem op de korrel omdat hij opriep tot een verbod op reclame voor junkfood voor 9 uur ’s avonds. Sommige voedings­deskundigen verwijten hem het gebruik van de term ‘obesitas’. “Hoe moet ik het anders noemen?”, zegt hij. “Ik heb het woord niet bedacht.”

Hij klinkt een beetje wanhopig, en dat valt te begrijpen, maar heeft geen enkele intentie om het op te geven. Hij is blij met de voorstellen van de strategie – meer info over calorieën op etiketten, geen verkoop van snoep aan de kassa, beperkingen op de verkoop van energie­dranken aan min-16-jarigen. Ook de zogenoemde suiker­taks was een voorstel van hem. Hij beschouwt de campagne als een succes.

Cocktail

De restaurants zijn iets anders. Het bedrijf geeft deze maand resultaten vrij, en niemand verwacht snel opnieuw winst. Ik vraag Oliver waarom hij moeite blijft doen: zijn ze het wel waard, terwijl hij meer dan genoeg heeft aan zijn inkomsten uit televisie, boeken en licenties?

“Het is waar ik mee ben opgegroeid. Ik vind het echt belangrijk”, zegt hij. “En het is een cocktail die je precies juist moet krijgen. Als je het juist krijgt, dan kun je het publiek zo veel waar voor zijn geld geven. Ik heb geprobeerd te bewijzen dat je hoogwaardige ingrediënten kunt aanbieden voor gematigde prijzen. Met Jamie’s Italian waren we bijna halfweg, en toen ontglipte het ons ineens. Maar ik heb weer wat meer vertrouwen. We zien opnieuw een klein beetje licht in een verder heel duister jaar.”

© Financial Times