'Leer luisteren naar je lichaam'

Het minste wat je kunt zeggen is dat Frans Colruyt er een eigenzinnige kijk op leiderschap op na houdt. De 52-jarige bedrijfsleider, die sinds kort mee aan het roer staat van de grootste supermarktketen van het land, heeft geleerd te luisteren naar de signalen van zijn eigen lichaam.

"Als ik mijn adrenaline de hoogte voel inschieten, dan weet ik dat ik iets moet doen. Dan zit er iets niet zuiver. Ik wil dan snel weten wat er aan de hand is, want het is pas als iedereen die bij een bepaald project betrokken is op dezelfde lijn zit, dat je resultaten kunt boeken."

Frans Colruyt is van 2005 tot 2011 verantwoordelijk voor de Sparketen, die de Groep Colruyt in 2003 overneemt. Hij zorgt voor een stevige heropstanding bij het zwalpende bedrijf, maar kapt er plots mee. Colruyt twijfelt over wat hij aan het doen is. "Ik moest door mijn angsten gaan. Ik moest terug naar de essentie", zegt hij hierover.

Na een sabbatperiode van 15 maanden is hij er rotsvast van overtuigd dat zijn toekomst in het familiebedrijf en in de retail ligt. "Ik haal mijn tevredenheid uit die business", aldus Frans Colruyt.

Hij getuigt over zijn ervaringen op een bijeenkomst over nieuwe vormen van leiderschap. In het seminariecentrum de Heerlijckyt van Elsmeren in Geetbets (Vlaams-Brabant) neemt Frans Colruyt deel aan een sessie mindfulness. Op muziek van Brian Eno gaat een twintigtal deelnemers, onder wie schoenwinkelbaas Wouters Torfs en een hoge manager van beeldschermenspecialist Barco, in hun innerlijk op zoek naar antwoorden op bepaalde levensvragen. Colruyt zit er ontspannen bij. Losjes in het hemd, de schoenen uitgetrokken, de ogen dicht.

De bedrijfsleider uit Halle is duidelijk niet aan zijn proefstuk toe. Frans Colruyt is een van de stichters van de Heerlijckyt, een kasteel annex boerderij dat een paar jaar geleden werd omgebouwd tot bezinningsoord. In het centrum, dat gerund wordt door een team onder leiding van zijn nicht Annemie Colruyt, worden ook opleidingen voor kaderpersoneel gegeven. Die mikken op een nieuwe vorm van leiderschap, die brein, hart, lichaam en ziel met elkaar poogt te verbinden.

Angst

Een andere oefening nodigt de deelnemers uit om vrij te spreken over wat hun lichaam hen vertelt. Ze moeten zich inbeelden dat ze een belangrijke beslissing moeten nemen of een moeilijk gesprek moeten aangaan. In de seminariezaal is een dubbele lijn getrokken. Aan de ene kant van de lijn staan ze voor hun uitdaging, aan de andere kant is er een oplossing. Langzaam schuiven de deelnemers in de richting van de lijn. En wat voelen ze ondertussen? "Nekpijn", "ademhalingsproblemen", "onzekerheid" wordt er geroepen. "Ik ervaar veel angst", zegt Frans Colruyt als hem gevraagd wordt naar wat hij voelt.

"Ik heb geen moeite om te spreken over mijn gevoelens en mij kwetsbaar op te stellen. Dat ligt zo in mijn aard", zegt hij hierover. "Ik ben al heel mijn leven op zoek naar meer bewustzijn. Soms denk ik dat mijn zoektocht is afgerond. Maar dan kom ik in een nieuwe situatie en weet ik dat ik nog veel te leren heb.

"Ik heb intussen geleerd om te vertrouwen op mijn intuïtie. Iedere dag opnieuw probeer ik een paar momenten vrij te houden om even stil te staan bij datgene waarmee ik bezig ben. Als je merkt dat je niet vooruitraakt en als beslissingen telkens opnieuw in vraag worden gesteld, dan zit er een kink in de kabel. Vaak gaat het om gekwetste ego's die opspelen of wordt er een machtsspel uitgevochten."

Zulke conflicten helpen oplossen ziet Colruyt als een van zijn belangrijkste taken. "Ik kan mijn ego makkelijk opzijzetten om problemen aan te pakken. Het ontwarren van deze knopen is de essentie van mijn werk. Het kost het bedrijf een pak energie als problemen niet worden aangepakt", zegt hij. "Bovendien haal ik er zelf veel genoegdoening uit. Als ik een knoop ontwar, krijg ik enorm veel energie. Als ik deze taak niet oppak, dan raakt mijn energiebalans uit evenwicht en heb ik het gevoel dat ik aan het opbranden ben."

Om conflicten uit de weg te ruimen durft Colruyt heel open te zijn met zijn medewerkers. "Als ik verkeerd zit, heb ik geen probleem om dat toe te geven. Als mijn kop vol zit, durf ik te zeggen dat ik niet meer kan en dat ik rust nodig heb", zegt hij. Maar dat betekent niet dat Colruyt makkelijk over zich heen laat lopen. "Je mag niet naïef zijn. Business is tough. Je kunt je kwetsbaar opstellen en afgemaakt worden. Daar moet je voor uitkijken. Soms moet je hard zijn en zeggen waar het op staat. Bij Spar heb ik dat regelmatig moeten doen. Je moet je medewerkers doen inzien dat er veranderingen nodig zijn. Als ze zelf niet inzien dat de situatie ernstig is, krijg je ze niet mee."

Opleidingen

Met zijn manier van werken staat Frans Colruyt symbool voor de filosofie die Colruyt onder zijn werknemers wil uitdragen. "We moedigen onze mensen aan om hun zelfkennis te ontwikkelen. We bieden daarvoor een breed palet van opleidingen aan. Dat is in het belang van onze werknemers", zegt Colruyt.

Het bedrijf stopt heel veel geld - 4 procent van de loonmassa - in zulke opleidingen. Colruyt weet dat die investering loont. "Als mensen zelfkennis opdoen en goed in hun vel zitten, gaan ze beter functioneren, ook op het werk, en dat maakt het vooral plezanter werken."

Met zijn beleid van de 'laagste prijs' slaagde de retailgroep uit Halle erin in twintig jaar tijd uit te groeien tot de onbetwistbare leider in België. Of de groei ook in de komende jaren verzekerd is, daar durven ze bij Colruyt openlijk aan twijfelen. De voorbije jaren presteerde de groep af en toe onder de verwachtingen.

"Ons marktaandeel is zo groot geworden dat we misschien nog vijf à tien jaar kunnen groeien, maar daarna zal het wel stoppen, tenzij we andere activiteiten in België opstarten zoals we in het verleden al met veel succes hebben gedaan. Verdere uitbreiding van onze activiteiten in het buitenland is uiteraard ook mogelijk", zegt Colruyt.

De groep is een strategisch denkproces gestart om te weten hoe ze moet omgaan met de uitdagingen die op haar afkomen. Want een afkalvende groei is niet het enige probleem waarvoor Colruyt zich geplaatst ziet. Wat gaat er gebeuren als alle Chinezen vlees beginnen te eten? Hoe kunnen onze leveranciers daarop inspelen en wat kunnen we er zelf aan doen? Moeten we ons aanbod aanpassen? Of nog: een zeer groot deel van onze voeding gaat de vuilnisbak in, is dat normaal? Kunnen we als distributeur een rol spelen om dat omlaag te halen? Het zijn vragen waar ze in Halle antwoorden op zoeken.

"We staan voor gigantische uitdagingen", zegt Colruyt. "Vandaar dat het heel belangrijk is dat we goed weten wie we zijn, waarvoor we staan en waar we naartoe willen. Als die vragen goed beantwoord worden, dan mag de context veranderen, dan komt het erop aan je eigen identiteit en visie trouw te blijven. Maar als ook je eigen identiteit en visie aan het wankelen gaan, dan wordt het gevaarlijk", waarschuwt hij.

De Colruytfamilie heeft de voorbije jaren al een pak brainstormsessies over deze onderwerpen opgezet. Na veel discussie staat er een missie van negen woorden op papier: 'samen duurzaam meerwaarde creëren door waardegedreven vakmanschap in retail'.

De bedoeling is om die boodschap de komende jaren verder uit te dragen binnen de organisatie. "Alle leidinggevenden zullen op hun manier en binnen de context van hun functie bij dit proces betrokken worden. Op die manier zorgen we ervoor dat iedereen op dezelfde lijn zit bij het realiseren van onze missie."

Volgens Colruyt reageert de organisatie positief op deze aanpak. Toch sluimeren er ook angst en onzekerheid onder het personeel, geeft hij toe. De nieuwe aanpak zorgt ervoor dat de groep constant in reorganisatie is. "Het is veel beter een bedrijf constant aan te passen dan te lang te moeten wachten en proberen te behouden wat je hebt. Dan riskeer je pas een grote crisis mee te maken, waarna je moet herstructureren", zo verdedigt hij het beleid.

Werkvereenvoudiger

Frans Colruyt start in de jaren tachtig als "werkvereenvoudiger" bij het familiebedrijf. Dertig jaar later laat hij een werkgroep onderzoeken hoe de supermarkt van de toekomst er moet uitzien. Een nieuw winkelconcept from scratch. De oefening toont aan dat de groep zich schrap zet voor de toekomst.

"De markt verandert heel snel. Het is een serieuze uitdaging om voor Colruyt die veranderingen bij te benen. Onze organisatie is dermate groot geworden dat ze aan alle kanten begint te piepen en kraken. Als je met een zeilboot tegen de wind in vaart, moet je regelmatig de zeilen bijstellen zodat je scherp aan de wind kunt varen. Die flexibiliteit moeten we hebben."

Waarnemers zien Frans Colruyt als de gedoodverfde opvolger van Jef Colruyt, huidig CEO en voorzitter. Officieel is die de nummer één, maar de leiding over de belangrijke retailactiviteiten heeft Jef afgestaan aan neef Frans. De leiding van de groep is daarmee feitelijk in handen van een duo. Schept dat geen problemen? Wat als de twee Colruyts niet overeenkomen? "Dat risico bestaat", erkent Frans Colruyt. "We hebben goede afspraken gemaakt. We hebben minstens een keer per week overleg. Als er iets op onze lever ligt, komt dat snel aan bod. Ik wacht nooit lang om vervelende kwesties op tafel te leggen, anders komen er problemen van. Dan ga je bepaalde zaken interpreteren. Problemen worden dan gevoelsmatig zwaarder."

Voor hij in zijn nieuwe functie terechtkwam, stopte Frans Colruyt bijna anderhalf jaar met werken. In die periode trok hij te voet naar Compostela. Wat heeft hij geleerd op die tocht?

"Op een bepaald moment voelde ik mij een lafaard, omdat ik mijn beslissingen afhankelijk maakte van andere mensen en externe factoren. Voor mij was dat evenwel maar een detail. Het fundamentele inzicht dat ik op mijn tocht heb gekregen, is: maak anderen niet verantwoordelijk voor de keuzes die je zelf moet maken. Functioneer niet op basis van verwachtingen van anderen, of van familiesystemen of bedrijfscontexten. Ga naar binnen. Kijk waar je blij van wordt. Wat geeft jou energie en wat ontneemt jou energie? Antwoord op die vragen. Dat was voor mij het fundamentele inzicht. Voortaan doe ik enkel nog wat ik graag doe en de rest niet meer.

"Ik heb vervolgens heel bewust gekozen om weer in de retail aan de slag te gaan. Ik had ervoor kunnen kiezen om bestuurder te worden in verschillende bedrijven. Daar had ik een voltijdse baan mee gehad. Maar mijn tevredenheid komt uit de retailbusiness. Daar wil ik mee bezig zijn. Dat is plezant. Voor al die andere zaken heb ik later nog wel tijd."