'Loketbedienden moeten verkopers worden'

Commercieel en NMBS, dat klinkt al als een vreemde combinatie, en na een paar minuten managementstaal van Bart De Groote, ex-marketingdirecteur van Mobistar, vraag je je ook af of hij wel op zijn plaats zit. De apolitieke De Groote, ook al een rariteit bij de spoorwegmaatschappij, noemt zichzelf een change agent. En hij geniet de volle steun van grote baas Jo Cornu. De functie is namelijk gecreëerd op uitdrukkelijke vraag van de CEO, om de treinmaatschappij commerciëler te laten denken en werken.

"Het is even aanpassen als je uit de privé komt", zegt De Groote. "De reflex om te vertrekken van wat de klant wil is, of was, weinig aanwezig. Dat is typisch voor overheidsbedrijven maar eigenlijk contra-intuïtief, want men spreekt van een openbare-dienstverlening.

"Ook het commerciële valt aan te scherpen. Als ik een presentatie opstel in het Nederlands en ik laat die vertalen in het Frans, dan wordt het woord consument of reiziger vertaald naar 'usager', gebruiker. Dat zegt veel. De trein werd gezien als een product waar je de reiziger niet moest verdienen, die zou vanzelfsprekend wel voor ons kiezen. Dat druist in tegen elke logica van een bedrijf dat financieel gezond moet zijn."

U wilt veel veranderen, hoe gaat u dat doen?

"We moeten meer reizigers hebben. Dat klinkt absurd in de context van een privébedrijf, maar hier is dat cultureel gezien geen evidentie. Het is onze opdracht om het woon-werkverkeer en woon-schoolverkeer verder uit te breiden, maar die piekuurtreinen zijn nu al goed gevuld, waardoor je extra moet investeren. Dat doen we, onder meer door dubbeldeksrijtuigen aan te kopen, maar we willen meer mikken op de daluren. Dan rijden er veel lege treinen rond, die moeten we kunnen vullen. Met jongeren en families.

"Dus zetten we heel gericht in op tarieven en communicatie rond die doelgroepen. Voor een gezin van vier of vijf zijn de benzinekosten van een ritje naar de zee vandaag lager dan vijf treintickets, zelfs met de bestaande kortingen is het moeilijk om hen op de trein te krijgen. Ik wil dus aan innovatievere prijszetting doen."

Hoe bedoelt u?

"De prijs voor een ticket in eerste klasse, bijvoorbeeld, ligt 50 procent hoger dan het normale tarief. Op dalmomenten zijn die voertuigen onderbezet, we kunnen de tickets bij wijze van voorbeeld voor 20 procent boven het normale tarief aanbieden."

U wilt reizigers aantrekken met interessante prijzen, dat wil zeggen dat andere tickets dus duurder worden.

"Dat zou kunnen. Reizigers in dalmomenten aantrekken zal moeilijk zijn met een prijsverhoging, anderzijds zijn onze tarieven gemiddeld 50 procent goedkoper dan in de andere landen, zo bleek uit een studie vorige maand. Bij abonnementen is dat zelfs 80 procent.

"Maar moeten alle prijzen stijgen? Absoluut niet. Maar we moeten wel een aantal evenwichten herstellen en anomalieën uit het systeem halen. Bepaalde producten vandaag houden prijstechnisch geen steek. Het grote probleem: ik ben met handen en voeten gebonden aan het huidige beheerscontract."

Dat moet er aan geloven, vindt u.

"Als we van de NMBS een commercieel gezond bedrijf willen maken, moeten we de nodige bewegingsruimte krijgen. Die is er nu niet. Tarieven zijn tot in de details geregeld. Ik heb geen enkele hefboom om meer mensen op de trein te krijgen."

De NMBS moet besparen, en u ook. Onlangs kondigde u aan 33 loketten te sluiten.

"Niemand heeft er baat bij, de reiziger noch de aandeelhouder noch de werknemer in kwestie, om een loket open te houden waar iemand 70 of 80 procent van de tijd op een klant zit te wachten. Dat was in veel gevallen de realiteit. We kunnen die mensen beter ergens anders gebruiken. Het is een rationele logica, maar het lijkt me zinloos om loketten open te houden waar iemand het grootste van de tijd zit te wachten op een klant."

Dat heeft toch een impact op de service?

"Meer dan 40 procent van de transacties vandaag gebeurt via automaten en de digitale kanalen. Op die stakingsdag (op 19 juni naar aanleiding van de sluiting van 33 loketten, af) hebben we 66.000 transacties gedaan op de automaten, dat is een record. Die automaten hebben een beschikbaarheid van 98 procent, het is statistisch bewezen dat ze goed werken."

Alle loketten dan maar weg?

"Nee, want ik geloof heel sterk in het persoonlijk contact. Zeker voor de complexere vragen heb je loketten nodig. Maar het moet ruimer, commerciëler. De loketbediende moet een verkoper worden die met de klant in dialoog gaat en zoekt naar de beste mobiliteitsoplossing."

En dus producten aanbiedt.

"Ja. Die mensen hebben toch veel meer in hun mars dan gewoon tickets printen. We moeten dat echt commercieel invullen, dat wil zeggen dat je een reiziger niet enkel warm moet maken voor een verplaatsing vandaag, maar ook voor die van morgen. En dat is een hele mindswitch."

Nog zo'n mindswitch is de digitalisering. De NMBS loopt achter.

"Dik anderhalf jaar geleden hebben we een Twitter-account gelanceerd die zeer snel op vragen van reizigers antwoordt, dat is een groot succes. We breiden dit uit naar het weekend. Morgen (vandaag, AF) lanceren we NMBS op Facebook. In België bereik je daarmee 5,5 miljoen mensen. Het is een belangrijke stap vanuit commercieel perspectief omdat we, na Twitter, de bocht maken naar een open cultuur, weg van de gesloten cultuur van het verleden. We willen communiceren op mensenmaat en niet vanuit een administratieve ivoren toren in Brussel.

"Maar ook intern moeten we digitaliseren. Vragen of klachten van reizigers die niet digitaal behandeld worden, verlopen doorgaans vrij stroef. Daar moeten we van af. De interactie moet vlotter, eenvoudiger en sneller zijn, vandaag zitten we daar voor een groot stuk nog in de middeleeuwen. Zullen we op weerstand botsen? Dat is evident. Maar er is geen alternatief."