'Je moet blijven vertrouwen in wie je bent'

Ooit maakte Bang & Olufsen, naast speelgoedmaker Lego een van de belangrijkste exportmerken van Denemarken, apparatuur die zowel op technologisch vlak als designmatig een decennium of langer kon meegaan. Je betaalde daar een ronduit belachelijke som geld voor (het bedrijf maakt bijvoorbeeld nog steeds televisietoestellen met een winkelprijs van 100.000 euro), maar je zat voor meer dan een decennium gebeiteld. Beide zekerheden zijn ondertussen weg voor de Deense hifimaker. De wetten van techniek en design veranderen razendsnel, ook voor merken die, zoals Bang & Olufsen, altijd zijn blijven zweren bij strakke, monolitische producten. En het gedeelte van hun klandizie dat bereid was om zichzelf financieel te pijnigen om toch maar apparatuur van het merk in de huiskamer te hebben, verdween door de aanhoudende economische crisis.

Bang & Olufsen had vrijwel meteen last van die laatste. Tussen 2008 en 2009 nam de omzet van het bedrijf een duik van 680 miljoen euro naar 420 miljoen euro, waardoor productlijnen werden afgevoerd, de toenmalige CEO van zijn stoel werd gelicht, en honderden werknemers het bedrijf moesten verlaten. Een pijnlijke reality-check, die aangaf dat Bang & Olufsen niet langer blind mocht zijn voor de heersende trends in de elektromarkt. En dat het tijd was voor goed crisismanagement. Dat vond het bij Tue Mantoni, ondanks zijn relatief jonge leeftijd een bekwame topmanager, die eerder aan het hoofd stond van de Britse motorfietsenmaker Triumph.

Nieuwe structuur

Mantoni is 37, niet meer zó piep, maar wel nog relatief jong om al tweemaal het CEO-zitje van een miljoenenbedrijf te hebben bemand. Er hangt nog steeds een wonderkind-aura rond hem, dat hij zelf cultiveert: hij praat graag en snel, en begint al te antwoorden voor hij goed en wel het einde van de vraag heeft gehoord.

Maar Mantoni is geen loze prater. Bij Triumph zorgde hij vlak voor zijn aanstelling al voor een productiestijging van 25 procent, en ook bij Bang & Olufsen bleef hij niet bij de pakken zitten. Mantoni wist twee jaar geleden meteen wat er bij te vijzen viel bij de hifimaker: het bedrijf had een gestroomlijnder productaanbod nodig, en een verbreding van zijn doelmarkt. "In een crisis wordt de consument veeleisender", zegt Mantoni tijdens een gesprek in Bang & Olufsens belangrijkste winkel, hartje Kopenhagen. "Hij koopt nog dingen, maar wat hij koopt, moet goed zijn, uniek, en zijn waarde behouden. Als ik vandaag een product koop voor 5.000 euro, dan mag ik het binnen een jaar niet voor 3.000 euro in de winkelrekken zien staan. Dat engagement voor productwaarde moesten we dus zeker zien te behouden. Wat deze business verder aandrijft, zeker in een recessie, is een goede productstrategie, die ook je primaire publiek blijft bedienen. Ook in een zwaarmoedig financieel decor zijn er nog steeds genoeg mensen die willen betalen als je hen iets speciaals geeft."

Die filosofie vertaalde Mantoni in een nieuwe structuur voor het bedrijf, dat voortaan op drie pijlers rust: het klassieke luxesegment, audioapparatuur in auto's (het bedrijf is leverancier van Aston Martin, Mercedes, Audi en BMW), en het nieuwe merk B&O Play, dat een aanbod van audioproducten levert die mee zijn met de moderne eisen van draagbaarheid, streambaarheid en flexibiliteit. Onder de B&O Play-vlag zitten hoogwaardige iPod-docks en toestellen waarnaar muziek van smartphones, tablets en laptops kan worden uitgezonden, met prijzen van enkele honderden - niet duizenden - euro's. Ze zijn nog steeds best duur als je ze vergelijkt met soortgelijke producten van andere merken, maar ze zijn ongemeen democratisch geprijsd in vergelijking met de andere producten die het bedrijf verkoopt. "B&O Play en Automotive zijn nog relatief klein: ze vertegenwoordigen samen slechts 25 procent van onze omzet", zegt Mantoni. "Maar hun groei is stevig. Zeker B&O Play zien we vooruitgaan: het afgelopen kwartaal groeide dat segment met liefst 92 procent."

De winkelstraat in

Ook de retailstrategie van Bang & Olufsen werd aan die nieuwe structuur aangepast. Hoewel het bedrijf voor zijn hoogwaardige producten een duizendtal eigen winkelpunten heeft neergepoot, die niet eens in drukke winkelstraten hoeven te liggen omdat de klassieke klant ze zelf komt zoeken, huppelt het met zijn B&O Play-gamma de consument tot op zekere hoogte achterna. Naar de winkelstraat, waar hij al kuierend op de producten botst. "Om het in het idioom van de winkelstraat uit te drukken: Bang & Olufsen is Donna Karan, B&O Play is DNKY. Het is breder, toegankelijker. B&O Play-producten staan in Apple Stores en andere winkelstraatlocaties die we belangrijk vinden. Een klassiek Bang & Olufsen-product zullen we nooit buiten onze eigen shops verkopen."

Ook moeten de B&O Play-producten een jonger publiek binnenhalen: de iPhone-generatie, die muziek afspeelt met de smartphone. Voor een merk dat niet (of weinig) beknibbelt op de kwaliteit van zijn geluid is dat een moeilijker publiek dan u denkt: wie muziek beluistert met zijn ingebouwde laptopspeakers of zijn iPod-oortjes maalt minder om audiokwaliteit en zal minder geneigd zijn om daar meer voor te betalen. "We nemen alles wat we hebben geleerd op gebied van techniek en design, en brengen dat naar dit soort producten", zegt Mantoni. "We binden daar in geen geval op in. Het is onze bedoeling om dat soort consumenten ook opnieuw te onderwijzen over wat goed geluid is. Hen ervan te overtuigen dat een set speakers van hoge technologische kwaliteit ook een betere ervaring geeft. Audio is een aangeleerde smaak, zoals wijn. Als je vaak genoeg goed geluid hebt gehoord, zul je plotseling dat gevoel herkennen en appreciëren. We moeten dat uitleggen. Binnenkort komen we met een nieuw winkelconcept, waarin de bezoeker het verschil tussen goed en slecht geluid zal herkennen."

De groei die uit B&O Play wordt gehaald, is stevig maar niet voldoende om de afkalving van de kernbusiness van het bedrijf op te vangen. De cijfers van Bang & Olufsens recentste financiële kwartaal tonen een vlakke evolutie in de omzet: de 'instapafdeling' groeide misschien wel met 92 procent, maar de veel waardevollere kernactiviteit (audiovisuele producten in het hogere prijsssegment dus) ging met 20 procent achteruit. En toch, zegt Mantoni, moet vooral die laatste een extra push krijgen - en dus niet naar achteren worden geschoven om de nieuwe, van potentie blakende B&O Play-afdeling vrij spel te geven. "Je moet agiel zijn, en reageren op wat er gebeurt in de wereld. Maar tegelijkertijd moet je vertrouwen blijven hebben in wie je bent, en een langetermijnstrategie hebben om die identiteit uit te spelen. Luxeproducten zullen altijd het centrum van onze bedrijvigheid zijn."

Grote schermen

Het grootste deel van zijn dagen brengt Mantoni dus nog steeds door met het zoeken naar 'high net worth individuals', zoals hij ze zelf noemt: mensen die, in ieder land waar het bedrijf aanwezig is, tot de vijf procent rijksten behoren. Ook al zitten de betere klanten in dat segment tegenwoordig in opkomende markten zoals China, Rusland en het Midden-Oosten. "Toen het bedrijf in 2008 zwaar werd getroffen door de recessie, kwam dat voor een stuk doordat 75 procent van de verkopen in Europa gebeurde", zegt Mantoni. "Ik ben dus meteen naar nieuwe geografische markten gegaan. Ook Europa kan een wingewest blijven als we met de juiste producten komen. Maar de belangrijkste groeimarkten zijn China, Rusland, het Midden-Oosten en de VS. Daar moeten onze kernklanten vooral grote apparatuur hebben: schermen van 65 tot 85 inch, geïntegreerde audiosystemen. Peperdure producten, maar ze verkopen er goed."

Die beweging naar de nieuwe consumentenmarkten komt er zonder een verhuizing van de fabricage naar die landen, waar nochtans veel goedkoper kan worden geproduceerd. "De componenten in onze producten komen van overal in de wereld, maar er zijn bepaalde soorten die we in Denemarken blijven maken", zegt Mantoni. "Het gaat vooral om de onderdelen die heel complex zijn, of heel visueel. De fabricagekost ervan zou hier veel hoger zijn als we er veel handen voor nodig hadden, maar dat is niet het geval: we werken vooral met machines. Je moet wel de flow van de productie en de eigenheid van de materialen verstaan. Dat houden we het liefst dicht bij huis, net als onderzoek en ontwikkeling: al onze 400 ingenieurs zitten nog hier, op vier uur rijden van Kopenhagen."

Die forse greep op de productie komt ook de duurzaamheid van Bang & Olufsens producten ten goede, zegt Mantoni. Het bedrijf maakt geen apparatuur meer in de trant van zijn BeoSound 9000, een iconische cd-wisselaar uit de late jaren tachtig die tien, vijftien jaar na de aankoop nog in huiskamers bleef staan. "Onze producten zijn nog altijd gemaakt om lange tijd in huis te blijven", zegt Mantoni. "Vroeger mikten we inderdaad op tien, vijftien jaar, en dat is volgens mij inderdaad gedaald naar zo'n vijf jaar. Maar bij sommige concurrerende merken heb je tegenwoordig de indruk dat ze je het liefst na één jaar al een vervangproduct willen verkopen."