'Veranderen en blijven veranderen, nooit stoppen'
Tien jaar geleden was De Post rijp voor de schroothoop. Een tweede Sabena was in de maak. Maar toen kwam Johnny Thijs. In enkele jaren tijd toverde de topmanager bpost om tot een van de betere postbedrijven in Europa. Johan Corthouts
De Post naar de beurs? Haast niemand had er begin deze eeuw een cent op durven verwedden. Maar binnenkort kunnen beleggers een stukje van bpost op de beurs kopen. Met dank aan Johnny Thijs, die zijn sporen als manager verdiende bij voedings- en drankbedrijven Côte d'Or, Ter Beke en Interbrew. Hij bouwde het logge, vermolmd en verlieslatende postbedrijf om tot een slankere, efficiëntere en winstgevende organisatie.
Het hele verhaal begon nochtans heel moeizaam, toen hij in januari 2002 bij De Post aan de slag ging. Thijs had af te rekenen met een forse terugval in het postvolume. Het groeiende e-mailverkeer en de liberalisering van de Europese postmarkt dreigden de posterijen de das om te doen.
Thijs investeerde aanvankelijk veel tijd in communicatie binnen het bedrijf. Niet alleen met de managers, maar ook met de vakbonden. Alle neuzen moesten in dezelfde richting komen te staan, want anders zou het lot van De Post snel bezegeld zijn.
"Het personeel begreep waar we aan toe waren. Zonder verandering was er geen toekomst voor dit bedrijf", zei Thijs eind vorig jaar in Trends. "Het volume aan geadresseerde verzendingen slonk jaar na jaar en van de 400.000 maandelijkse pensioenbetalingen tien jaar geleden blijven er nog 100.000 over. Als we geen tweede Sabena wilden worden, moesten we met iets nieuws komen."
PostPunten
Dat was geen evidentie voor een bedrijf dat zijn belangrijkste activiteit - het bestellen van brieven en pakjes - jaar na jaar zag afkalven. Vandaar dat Thijs startte met een grootscheepse efficiëntieoperatie. De helft van de 1.300 postkantoren werd opgedoekt en vervangen door 700 PostPunten, een onlinewinkel en een callcenter. De vijf regionale sorteercentra kregen een compleet nieuwe uitrusting die de post sorteert op adres, zodat de postbode geen tijd meer verliest met lokale sortering. Zodra hij het sorteercentrum verlaat, is de post klaar voor bestelling.
De omwenteling is intussen een feit. Net als tien jaar geleden bedient bpost 4,5 miljoen bussen, met een personeelsbestand dat door natuurlijke afvloeiingen gezakt is naar 32.000 werknemers, 10.000 minder dan in 2002. In dezelfde periode steeg de omzet van 1,9 naar 2,4 miljard euro. Thijs startte in 2002 met een verlies van 47,1 miljoen euro en liet de rode cijfers achter zich.
Vandaag speelt bpost in de kopgroep van de Europese postbedrijven. "Verwerkt volume per medewerker, operationele rendabiliteit, automatisering, noem om het even welk criterium en we halen de top drie", aldus Thijs, die al verscheidene malen genomineerd werd voor de prijs van Manager van het Jaar. Hoe gaat het nu verder? "Veranderen en blijven veranderen, nooit meer stoppen."
Daar maakt bpost volop werk van. Zo is er een thuisleveringsdienst in de maak. Bpost bundelt al uw boodschappen - bij de lokale winkel, de supermarkt of de webwinkel - en levert ze thuis af op een tijdstip naar keuze. Voor Thijs is het project van strategisch belang. Het moet de slinkende brievenpost opvangen en het speelt in op de opmars van de internethandel. Het webwinkelen zal bovendien het volume van de pakjespost vermenigvuldigen. Om die stroom te verwerken bouwt bpost in Brussel een nieuw pakjessorteercentrum.