We zijn van plan onze prijzen nog te verlagen

Michel Eeckhout, CEO van Delhaize België, onthult de succesformule van de supermarktketen en kondigt nieuw offensief aan

Is het de lentezon of gezichtsbedrog? Het bronzen borstbeeld van Jules Delhaize, aan de deuren van Delhaizes historische hoofdkwartier in Molenbeek, lijkt harder te glimmen dan anders. De stichter had wellicht nooit kunnen vermoeden dat anderhalve eeuw na de eerste vestiging ruim een kwart van de Belgen in een van de 751 Delhaizewinkels gaat shoppen.

Afgelopen week raakte bekend dat het marktaandeel van Delhaize België nu al vijftien maanden op rij in de lift zit en de winstmarge op het hoogste peil staat in tweeënhalf jaar. Architect van dat succes is topdirecteur Michel Eeckhout, die onder het goedkeurende oog van groepsbaas Pierre-Olivier Beckers van Delhaize de marktleider in het Belgische supermarktland heeft gemaakt.

Van triomfalisme is evenwel geen sprake. Openlijk leedvermaak met de noodlijdende concurrent Carrefour is strikt verboden. Sobere efficiëntie en nederigheid, dat is de bedrijfscultuur, ook als het goed gaat. Een vrolijke Michel Eeckhout serveert zelf water in witte, plastic bekertjes. Alles van het huismerk Delhaize, uiteraard.

Eeckhout was jarenlang de informaticaspecialist van moedergroep Delhaize. Toen hij in 2007 de afscheidnemende Arthur Goethals opvolgde als topman voor de Belgische activiteiten, was er enige scepsis. “Ik zou een techneut zijn”, blikt hij terug. “Ach, ik werk al 30 jaar bij Delhaize, ik kan tegen een stoot. Het zijn onze klanten die ons uiteindelijk beoordelen. En we zien dat ze tevreden zijn en dat hun aantal stijgt.” De managementstijl van Eeckhout draait rond twee t’s: team en tempo. “Ik heb altijd sterk geloofd in teamwork. Ik kom uit de IT, waar je zonder je team verloren bent. En ik steek er graag tempo in. Vraag dat maar aan mijn medewerkers: het moet snel gebeuren.”

Delhaize België rijgt de records aaneen. De kwartaalomzet klokte af op een record van 1,1 miljard euro. Zijn die cijfers niet te mooi om waar te zijn?

Michel Eeckhout: “Ik denk van niet, want het is het resultaat van drie jaar herpositionering. Alle weken van 2009 en 2010 hebben we marktaandeel gewonnen. De nieuwe cijfers komen dus niet als een verrassing. We zijn in 2007 afgestapt van ons dure imago en zijn gaan focussen op scherpe prijzen, zonder onze vroegere troeven - breed assortiment en kwaliteit - uit het oog te verliezen. Dat werpt nu zijn vruchten af.”

Is jullie groei niet te danken aan de stakingen bij Carrefour?

“De stakingen bij Carrefour hebben een additioneel zakencijfer gebracht, maar het onderliggende positieve momentum dateert al van vroeger. Ja, er is dus een invloed van Carrefour, maar laat ons toch stellen dat die marginaal blijft.”

Wordt het voorraadbeleid aangepast aan de problemen bij Carrefour?

“(glimlacht) We zijn een zeer reactief bedrijf. De kunst is zeer dicht bij de noden van onze klanten te staan. Als er pieken zijn, vanwaar ze ook komen, volgen wij. Ik zou niet durven te stellen dat alles van Carrefour komt. Ook onze commerciële strategie heeft effect. We zijn toe aan onze vijfde prijsverlaging in anderhalf jaar. We hebben vorige maand duizend prijzen verlaagd. Dat is niet weinig. (met twinkeloogjes) En het is niet de laatste prijsverlaging.”

Wanneer komt de volgende?

“Dat is confidentieel.”

De prijsverlaging van april heeft geleid tot een verbale boksmatch met Colruyt. Volgens hen is die prijsverlagingsgolf misleidend en niet meer dan een marketingstunt.

“Het is niet aan mij om commentaar te geven over Colruyt. We vergelijken 300.000 prijzen per week. Onze methodologie is gecertifieerd. Onze bewering is dus onderbouwd.”

Los van het welles-nietes over de cijfers, waarom werd het plots zo scherp gespeeld?

“Dat moet u aan Colruyt vragen.”

Waarom zijn jullie eigenlijk niet eerder op die scherpere prijsstrategie gekomen?

“In 2007 zagen we dat de discounters almaar meer succes hadden. Ze openden meer winkels en kregen de wind in de rug door het begin van de economische crisis. Ons marktaandeel begon af te brokkelen. Toen hebben we beslist om ons competitiever te positioneren.”

Hoe urgent was de situatie toen?

“Urgent was het nooit, maar mijn voorganger ging op pensioen. Het was het geschikte moment om een ander concept te ontwikkelen. Pas op, het oude concept had de vijf à zes jaar ervoor een enorm succes. Het begin van de crisis zette ons ertoe aan het model aan te scherpen, maar de fundamenten hebben we behouden.”

Was het dan de bedoeling de Duitse discounters Aldi en Lidl uit de markt te duwen, zodat de supermarktstrijd beperkt werd tot de grote drie: Delhaize, Colruyt en Carrefour?

“(brede glimlach) Het is de bedoeling onze eigen klanten te behagen. Van welke winkel ze ook komen, ze zijn welkom.”

De grote drie hebben nu elk om en bij de 25 procent van de markt. Dat is een ideale voedingsbodem voor prijsafspraken, zeggen critici, verwijzend naar de mededingingszaak rond mogelijke prijsafspraken over Nutella.

“Over die specifieke zaak spreek ik mij niet uit. Maar van nature zijn we erg concurrentieel. Dat is ons metier. Maar: altijd met respect voor onze concurrenten. Het is een bikkelharde strijd, onderschat dat niet.”

Jullie persbericht vinkt ‘betere onderhandelingen met de leveranciers’ aan als een van de redenen waarom de winstgevendheid stijgt. Zijn jullie harder geworden?

“Nee, we zoeken naar oplossingen waar zowel de leverancier als Delhaize wel bij vaart. Het komt erop aan de productivity loop in gang te zetten: lagere prijzen leiden tot meerverkoop, waardoor de winsten verbeteren. Die margeverbetering wordt dan weer verrekend in nóg lagere prijzen, waardoor er een positieve spiraal ontstaat. We gaan partnerships op lange termijn aan en krijgen daardoor betere voorwaarden. Vergeet niet dat we lid zijn van de grootste aankoopvereniging van Europa. Onze aankoopaanpak is ook helemaal herdacht. Vroeger gebeurden de onderhandelingen tussen supermarktketen en leverancier onderhands. We hebben de procedures transparanter gemaakt en onderhandelen voortaan op basis van de prestaties per product.”

Vorig jaar kwam het nog tot een hevige botsing met merkenleverancier Unilever. Is dat verleden tijd?

“Dat was misschien het eerste teken van onze nieuwe aankoopaanpak. Kijk, merkenleveranciers hebben een belangrijke plaats in onze winkels. Het evenwicht tussen merken en private labels (huismerken en witte producten, EV) is gevonden. Hun onderlinge verhouding is gestabiliseerd.”

Gelooft u in de theorie dat er alleen plaats is voor de extremen - de budgetproducten en de topmerken - en niet voor alles wat er tussen valt?

“Nee. Daarom maken we er ook een punt van om in de winkel een hele waaier alternatieven aan te bieden, zowel in prijs, assortiment als kwaliteit. De laatste jaren hebben we gezien dat onze klanten aan downgrading doen. Ze kochten goedkopere producten. Maar de laatste maanden zien we een opwaartse trend.”

Wat als Carrefour uw concept gewoon kopieert?

“Dan gaan we nog beter doen. Dat is het plezante aan ons beroep: er zijn altijd verbeteringen mogelijk.”

De Nederlandse supermarktgigant Albert Heijn heeft zijn komst naar België aangekondigd. Zijn jullie bang?

“Een concurrent erbij is altijd gezond. Dat is een positieve challenge, maar de timing en de formule blijft onduidelijk. We kennen de moeilijkheden om nieuwe winkels te openen. Dat zijn vaak lange procedures. Ook zij zullen daar mee geconfronteerd worden.”

Volgens Nederlandse retailspecialisten is Albert Heijn goed vergelijkbaar met Delhaize, maar wel beduidend goedkoper.

“Er verschijnt veel in de pers over de lagere prijzen in Nederland, maar de prijsverschillen zijn lager dan men denkt en blijven beperkt tot bepaalde productcategorieën. Ze zijn ook toe te schrijven aan bepaalde structurele factoren, zoals de btw-tarieven. De arbeidsvoorwaarden liggen er ook anders. Bij Albert Heijn in Nederland zijn de helft van de medewerkers studenten. Dat zijn typisch Nederlandse elementen. Je kan vermoeden dat als Albert Heijn naar België komt, ze met dezelfde structurele factoren geconfronteerd zullen worden als wij.”

Heeft Delhaize nog blinde vlekken in zijn netwerk?

“Er zijn altijd blinde vlekken. Ik denk daarbij aan ons netwerk van buurtwinkels. De consument zoekt naar winkels in zijn nabijheid. Daar moeten we op inspelen.”

Waarom heeft Delhaize niet geboden op de Carrefourwinkels die te koop stonden?

“We zijn altijd geinteresseerd in opvulopportuniteiten. Mochten er een of twee winkels ons interesseren, dan zullen we dat te gepasten tijde laten weten.”

Jullie experimenteren met Red Market, een nieuw type low cost-supermarkt. Maar als de gewone supermarkten al op de prijs spelen, waarom is zo’n nieuwe formule dan nodig?

“Er is plaats voor allerlei formules. Daaruit kunnen we veel leren voor onze traditionele supermarkten, maar ze kunnen ook op zichzelf leven. Er zijn er twee in Wallonië. De formule komt ook in Vlaanderen. Eentje komt er in Opwijk in juni en er komen er dit jaar nog drie bij in België.”

Even naar de politiek. Delhaize staat bekend als een uitgesproken Belgisch bedrijf. Bent u bezorgd om de politieke situatie in ons land?

“(denkt na) Een commerçant heeft nooit een politieke opinie. Maar ik denk dat het pragmatisme van ons land er wel een mouw aan zal passen. Ik denk niet dat we moeten vrezen voor het ergste.”

Is er zoiets als Vlaams en Waals aankoopgedrag in de winkel?

“Ik denk van niet. De overgrote meerderheid koopt grosso modo dezelfde producten. Je hebt natuurlijk regionale verschillen waar we op inspelen. De verschillen tussen de stedelijke en rurale klant zijn groter dan tussen de Vlaming en de Waal. De eetgewoontes in Nederland zijn wel verschillend met die van ons, op allerlei domeinen.”

Delhaize biedt sinds kort melk van Belgische coöperatieven aan met een apart merk. Ook het Franse Danone duidt nu aan wanneer hun product ‘made in Belgium’ is. Is dat een nieuwe trend?

“Ja. Delhaize wil de lokale landbouwers en fabrikanten steunen. Dat heeft niet zozeer met vaderlandsliefde te maken, maar vooral met het feit dat de klanten gevoeliger zijn voor het lokale dan vroeger. Dat hangt samen met de grotere bezorgdheid om het milieu. Hoe dichter bij huis de productie, hoe minder transport er nodig is. De Belgische vlag staat op onze producten als kenteken van een lokaal product, niet uit een vorm van patriottisme.”

Er wordt druk gespeculeerd over een derde logistiek centrum, naast Zellik en Ninove. Wat zijn de plannen?

“We zijn constant op zoek naar alternatieven. De Waalse regering is wat nerveus geworden over waar die nieuwe site komt, maar er is nog niets beslist. Logistiek is wel een groot aandachtspunt. Verse producten zijn daarbij een belangrijke as. In Zellik hebben we een van de modernste centra in Europa, waar we aan piece picking kunnen doen. Kijk, een buurtwinkel krijgt geen zes pizza’s van één smaak verkocht op twee dagen, maar misschien wel telkens één pizza van zes smaken. Door per stuk te leveren, kunnen we dat onze buurtwinkels aanbieden. De logistiek volgt de consumentengewoonten. Niet alleen laten wij onze winkelconcepten evolueren, onze logistiek evolueert mee. Nog een voorbeeld: brood is belangrijker geworden en dus laten we onze bakkerij op volle toeren draaien.”

U bent naast België ook verantwoordelijk voor Luxemburg en Duitsland. De vier testwinkels in Duitsland hebben jullie vorig jaar verkocht. Wat hebt u uit het Duitse avontuur geleerd?

“Er was een markt voor onze producten, zeker voor verse producten. Het was een pilootproject. De schaal waarop wij in die markt gestart zijn was misschien te omvangrijk.”

Keren jullie terug?

“(lacht geheimzinnig) Dat zullen we wel zien.”

En Noord-Frankrijk?

“Niets is uitgesloten.”

Wat wil u dit jaar nog realiseren?

“We hebben achttien prioriteiten, maar als ik er één moet uitpikken: de uitbouw van onze internetdienst Delhaize Direct, waarbij klanten online hun boodschappenlijst insturen om ze dan de volgende dag op te halen in de supermarkt. Dat kan nu al in vijftien supermarkten, we willen naar vijftig gaan dit jaar.”

U zit intussen al drie decennia in het vak. Wat vindt u het grootste verschil met vroeger?

“De voedings- en koopgewoontes van onze klanten veranderen voortdurend. De consument verandert sneller, dus moeten wij ook sneller reageren. Bijvoorbeeld: gezondheid is nu hét thema. Ook bio blijft groeien. Ook de vraag naar bereide maaltijden zit in de lift. De snelheid van de shopping speelt ook een veel grotere rol dan vroeger. Vandaar onze projecten inzake selfscanning. De klant heeft niet alleen een beperkt budget qua geld, maar ook qua tijd.”

Heeft Delhaize nu de definitieve succesformule gevonden?

“In ons beroep moet je zeer attent blijven. De perfecte formule bestaat niet. Ten eerste evolueren de klanten, ten tweede kan de concurrentie nog sneller evolueren dan jij zelf. Je moet dus drie zaken voortdurend in de gaten houden: je eigen organisatie, de klant en de concurrentie. Dat maakt het zo boeiend.”