'Mijn rol bij Lotus Bakeries is uitgespeeld, ik leer nu golfen'

n Lembeke bouwen ze aan de toekomst. Koekjesbakker Lotus Bakeries heeft in zijn thuisbasis in het Meetjesland net een nieuwe productiehal voor speculaas neergepoot. Een eerste productielijn is klaar voor gebruik. Een tweede treedt binnenkort in werking. En in de immense hal is nog plaats voor twee bijkomende productielijnen. "De uitbreiding was hard nodig, we kunnen de vraag niet volgen", zegt Karel Boone. Even verder staat de pastorie van Lembeke. Na grondige renovatie zal daar in 2014 het nieuwe hoofdkwartier van de onderneming onderdak krijgen. Voor Boone zal er in het nieuwe gebouw geen plaats meer zijn. Over enkele weken loopt zijn voorzitterschap van de raad van bestuur ten einde. Met zijn 70 jaar heeft hij de leeftijdsgrens bereikt voor een bestuursmandaat bij Lotus.

Een speculaaskoekje bij de koffie. Het was Lotus Bakeries die in de jaren vijftig die nieuwe trend introduceerde. Voor de Oost-Vlaamse koekjesbakker was het een schot in de roos en de start van een commercieel succes. Meer dan 50 jaar later zijn consumenten in zo'n 35 landen vertrouwd met het Vlaamse speculaaskoekje.

De internationalisering kwam er in de periode dat Boone topman was van het bedrijf. Onder zijn bewind groeide Lotus Bakeries uit tot een bedrijf met meer dan 1.200 werknemers en een omzet van 275 miljoen euro. Naast speculaas bakt het bedrijf ook wafels en cakes en maakt het frangipane en peperkoek.

Karel Boone geeft volgende maand zijn voorzittershamertje door aan zijn jongere broer Matthieu, met wie hij heel zijn carrière samenwerkte. Een volgend duo is reeds actief in de onderneming. Jan Boone, de zoon van Matthieu, en Jan Vander Stichele, de schoonzoon van Karel, werden vorig jaar aan de leiding van de onderneming geplaatst. "We hebben alle vertrouwen in die mannen", zegt Karel Boone. "We verwachten dat de derde generatie het bedrijf nog groter zal maken."

Stopt u met spijt in het hart?

"Ik voel me nog goed. Ik zou nog een tijdje door kunnen gaan. Maar het is goed dat er een regel is die bestuursmandaten voor 70-plussers verbiedt. De komende weken lever ik mijn drie voorzittersmandaten bij Lotus Bakeries, Vandemoortele en UCB in. Vroeg of laat is het tijd voor opvolging en vernieuwing. Ik heb altijd graag gedaan wat ik heb gedaan, anders hou je het niet zo lang vol. Maar nieuwe mensen moeten een kans krijgen. Hopelijk zijn ze bekwamer dan ik. De wereld wordt ingewikkelder. Neen, ik heb er geen probleem mee dat ik een stap opzij moet zetten."

Is ondernemerschap vandaag moeilijker dan toen u ermee begon?

"Het is complexer geworden. De markten zijn veel internationaler. De voedingsgroepen zijn groter en hebben meer slagkracht. Vroeger had je met uitzondering van Nestlé, Procter&Gamble en Unilever geen grote groepen. Een bedrijf als Stella opereerde vooral lokaal. Dat is in de loop der jaren veranderd door fusies en overnames.

"De globalisering biedt ook nieuwe kansen. Er zijn nieuwe markten ontstaan. En de consumenten hebben meer geld te besteden. Ik ben bij Lotus Bakeries in de jaren zestig begonnen. Er stond toen één auto voor de deur, die van mijn vader. Nu staat de parking vol."

Had u bij de start van uw carrière ooit kunnen denken dat Lotus Bakeries zo groot zou worden?

"Neen. We wisten wel dat we met speculaas en later met cakes, wafels en peperkoek een eigen merk konden uitbouwen. We geloofden dat we voor elk van die specialiteiten de verkoop op de thuismarkt konden verhogen en dat we met speculaas en sommige wafels ook de internationale markt konden veroveren. Daar hebben we stap voor stap aan gewerkt. We hebben nooit een prognose gemaakt. Gelukkig maar, want anders denk je dat het doel onhaalbaar is. Ik vergelijk het met bergbeklimmen. Het is beter dat je niet naar de top kijkt, anders denk je dat die onbereikbaar is. Zorg ervoor dat je iedere dag een beetje hoger raakt, dan zul je ook wel de top bereiken."

Hoe moeilijk was uw job? Dat koekje bij de koffie dateert van de jaren vijftig, nog voor uw komst. Was uw taak niet simpelweg gewoon voortzetten en uitbouwen van wat de eerste generatie van uw familie op poten had gezet?

"In principe wel. Maar zo eenvoudig is dat nu ook weer niet. Er zijn ondertussen al veel bedrijven verdwenen. Lotus Bakeries is daar niet bij. Dit is niet het verhaal van een mosterdzaadje dat je in de grond stopt en dat vervolgens vanzelf uitgroeit tot een fantastische boom. In de jaren zestig heeft dit bedrijf beslist om een eigen merk op poten te zetten. De bedoeling was om met onze specialiteiten marktleider te worden. Nieuwe producten waren welkom op voorwaarde dat we nummer één konden zijn. Dat was de rode draad door ons beleid. Maar stond dat beleid al op punt toen mijn generatie de leiding in handen kreeg? Neen. We waren daarmee bezig. Makkelijk is het niet gegaan.

"Ik geef toe dat we geluk hebben gehad. We hebben onze eigen markten voor speculaas en de andere specialiteiten zelf mee kunnen uitbouwen. We zijn niet plots in een markt terechtgekomen die te groot was voor een kleine speler als Lotus. Dat is ons voordeel geweest."

Zestig procent van uw omzet realiseert u in de Benelux. Waarom is het zo moeilijk om internationaal door te breken?

"Het hangt allemaal af over welk product je spreekt. Met cakes kom je meestal niet verder dan bepaalde regionale markten. Wafels krijg je wel al meer over de grenzen verkocht, vooral dan in Europa. Peperkoek is een apart verhaal. Jaarlijks wordt er 40 miljoen kilo geproduceerd in Nederland. In België en in Frankrijk gaat het telkens om 5 miljoen kilo per jaar. En dat is het dan. Het is moeilijk om dit product internationaal op de kaart te zetten, maar we willen het toch gaan proberen.

"Alleen met speculaas, dat vroeger enkel in Vlaanderen werd geconsumeerd, zijn we volledig internationaal doorgebroken. Drie vierde wordt verkocht buiten België. We verkopen speculaas van Europa, Noord-Amerika, Israël, Japan, Korea tot in China, waar we zeer actief zijn."

Hoe komt het dat zowel een Amerikaan als een Japanner verlekkerd is op een speculaaskoekje?

"Het is een heel goed koekje. Het heeft een smaak die andere koekjes niet hebben en het is een eenvoudig koekje."

Zegt de marketeer.

(gaat onverstoord verder) "Het is belangrijk dat het koekje eenvoudig is. Met een te gesofisticeerd koekje kun je geen grote markt opbouwen."

Wanneer wist u dat u hiermee kon doorbreken?

"We hebben altijd geloofd dat we met speculaas konden doorbreken. Het speculaaskoekje heeft een eigen specifieke smaak die zowel Europeanen als Amerikanen en Aziaten lusten. In de VS en Korea zijn we al meer dan 20 jaar actief. In het begin vroeg men ons om de smaak van het koekje aan te passen aan de lokale markt. Dat hebben we gelukkig niet willen doen, omdat we vonden dat we onze specificiteit moesten behouden. Het koekje is wat het is."

U hebt nooit willen veranderen?

"Neen. We hebben het koekje alleen een klein beetje verbeterd. Stapje voor stapje. Fundamenteel is het hetzelfde gebleven."

Is het makkelijk om uw koekjes na te maken?

"We waken erover dat de recepten en productieprocessen geheim blijven, anders kan iedereen ze namaken. Maar productie is niet alleen een kwestie van ingrediënten en recept. De productie vergt enorm veel zorgvuldigheid. Je moet een pak parameters in de gaten houden. Bepaalde processen worden tot op de fractie van een seconde uitgevoerd. We doen er hier alles aan om de kwaliteit te bewaken."

Lotus Bakeries werd in 1999 zwaar getroffen door de dioxinecrisis. Was dat het ergste wat u is overkomen?

"Dat was dramatisch. De overheid, zowel België als Europa, heeft die crisis erg slecht gemanaged. In Nederland zei de minister van Volksgezondheid: er zijn 600 varkensstallen besmet met dioxine. We hebben het vlees van die beesten opgegeten. We praten er niet meer over. In België heeft men de crisis opgeblazen tot ongeziene proporties. Al onze producten uit het buitenland werden teruggestuurd. Dat was een zwaar moment. De dioxinecrisis heeft een grote impact gehad op Lotus."

Uw familiebedrijf komt in handen van de derde generatie. Vaak is het zo dat die bedrijven laten verkommeren. Bent u daar niet bang voor?

"Dat zal niet het geval zijn. Ik heb Jan Boone, onze nieuwe CEO, en Jan Vander Stichele, onze nieuwe COO (operationele directeur, JCS), aan het werk gezien. We zijn overtuigd van hun kunnen. Ze hebben eerst bij andere bedrijven getoond wat ze in hun mars hebben voor ze hier de leiding kregen. De derde generatie zal zorgen dat de onderneming nog groter wordt."

Het gaat om uw neef en schoonzoon. Het blijft allemaal sterk in de familie. Is dat wel goed voor een uit de kluiten gewassen bedrijf als Lotus?

"Die bedenking hebben we zelf midden jaren negentig gemaakt. We hebben toen de pro en contra van een externe CEO overwogen. Uiteindelijk verkiezen we dat de leiding in familiale handen blijft. Op die manier kunnen we de continuïteit verzekeren en onze bedrijfscultuur behouden. We hebben een duidelijk omlijnde bedrijfsstrategie, die we consequent willen uitvoeren. Veel bedrijven gaan door een moeilijke fase telkens als ze van strategie veranderen en hun bedrijfscultuur kwijt raken. Dat willen we vermijden."

Trekt de familie hier over twintig jaar nog altijd aan de touwtjes?

"Dat is zeker de bedoeling. Mijn broers Matthieu en Johan, Anton Stevens en ikzelf en onze kinderen vormen de kernaandeelhouders van het bedrijf. We hebben 60 procent in handen. Dat is nodig, want anders wordt Lotus onmiddellijk overgenomen door een grote groep."

U bent voorzitter van UCB. Daar werkt de best betaalde manager van het land. Roch Doliveux verdiende vorig jaar meer dan 4 miljoen euro. Is dat niet overdreven?

"Over UCB geef ik geen commentaar. Goede managers moet je goed betalen. We kijken naar bedrijven in onze sector en betalen navenant. We zien wel veel overdrijving in de markt. De superlonen van managers in de VS zorgen voor excessen."

De totale verloning van uw CEO bedroeg vorig jaar 660.000 euro. Is dat overdreven?

"Neen. De grootste excessen zitten bij de bonussen. Wij proberen daar duidelijke afspraken over te maken, zodat onze manager weet wat hij mag verwachten."

Een van uw vroegere bestuurders, Jean-Luc Dehaene, krijgt veel kritiek voor de opties die hij bij AB InBev kreeg als bestuurder. Terecht?

"Onterecht. Die opties heeft hij gekregen omdat AB InBev zo'n beleid voerde. Intussen is dat bedrijf heel veel waard geworden. Daar wordt nu moeilijk over gedaan. Ik vind dat overdreven. Dat men eens goed beseft wat Dehaene betekend heeft voor ons land. Dat we niet in Griekse toestanden verzeild zijn geraakt hebben we onder meer aan hem te danken. Hij is een man met een grote verantwoordelijkheid. Bij Lotus hebben we genoten van zijn zeer groot strategisch inzicht."

Gaat u zich in de toekomst nog bezighouden met het bedrijf?

"Neen. Mijn rol is uitgespeeld. Het kan wel zijn dat ze me nog eens mijn gedacht zullen vragen, maar ik bemoei mij niet meer met de dagelijkse gang van zaken."

Wat gaat u nu doen?

"Ik word veel vrijer. Ik zal andere verplichtingen hebben en moeten gehoorzamen aan mijn vrouw. Ik heb nu tijd om een ander soort leven te beginnen. Ik hou van kunst en luister graag naar klassiek. Ik fiets graag. Mijn entourage zegt dat ik moet golfen. Ik zal ermee beginnen, maar ik aarzel een beetje. Naar het schijnt is het niet makkelijk. En voor de rest zal ik me bezighouden met mijn acht kleinkinderen."

Eet u vaak Lotuskoekjes?

"Regelmatig, vooral speculaas en peperkoek. Vroeger at ik er meer, maar toen zat ik ook in allerhande panels om te proeven. Die kwaliteitscontrole laat ik nu over aan mijn kinderen en kleinkinderen. Als ze een koekje niet lekker vinden, krijg ik het onmiddellijk te horen."